Всеобуч
XXI века

В нынешней динамичной деловой среде обучение на рабочем месте становится залогом успеха. Вместе с тем меняется и роль директора по обучению (CLO): теперь он отвечает не только за тренинги по развитию нужных навыков и соблюдению требований, но и за программы подготовки руководителей. Сегодня перед директором по обучению стоит более серь­езная задача — пересмотреть и преобразовать потенциал и культуру компании. Мы называем такого руководителя нового типа CLO-преобразователем.

CLO-преобразователь — это авторитетный представитель высшего руководства, который помогает компании и сотрудникам преуспеть в условиях стремительных изменений в технологиях, бизнес-практиках и целых отраслях. Роль CLO-преобразователя могут взять на себя не только те редкие счастливчики, чьи гендиректора считают обучение и развитие сотрудников приоритетом компании; по сути, любой CLO способен принять меры, чтобы в корне изменить подход к обучению в своей организации.

Недавно мы провели развернутые интервью с 21 директором по обучению из 19 крупных компаний, чтобы выяснить, как они представляют себе свою роль и какими видят свои компании. Это исследование, основанное на нашей предыдущей работе на тему лидерства и культуры в цифровую эпоху, показало, что CLO-преобразователи проводят в своих компаниях изменения трех основных типов. Во-первых, они меняют цели обучения, смещая фокус с развития навыков на развитие потенциала и образа мышления, которые не только помогут сотрудникам лучше работать в краткосрочной перспективе, но и подготовят их к будущим изменениям. Во-вторых, они меняют методы обучения, ориентируя их на непосредственное применение на практике. Учебный контент делится на блоки, чтобы сотрудники получали нужную информацию в нужный момент. В-третьих, они трансформируют учебные подразделения, делая их более экономичными, гибкими и стратегически ориентированными.

КАК ИЗМЕНИТЬ ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ

Если организация хочет лучше адаптироваться к изменениям, корпоративное ­обучение должно преследовать новые цели. Если раньше всех сотрудников, кроме перспективных лидеров, обучали исключительно навыкам, нужным для конкретной должности, и соблюдению норм, то теперь компании должны развивать способности людей исследовать, учиться и расти. Цель заключается не только в обучении, но и в ориентации компании на успех. Вот несколько советов, которые помогут директору по обучению достичь этой цели.

Измените подход к развитию лидеров. Создание организации, ориентированной на обучение, начинается сверху, с подготовки руководителей. Успешный пример — международная финансовая компания Standard Chartered. Несколько лет назад, с приходом нового гендиректора, она фундаментально изменила стратегию ведения бизнеса, и лидерам пришлось развить в себе новые качества. «Мы и раньше много лет занимались развитием топ-менеджеров, — рассказывает Юэн Кларк, глобальный директор по эффективному лидерству и организационному развитию. — Но прежде речь шла либо о чистой самореализации, либо о коучинге. А сейчас основное внимание приковано к организационной повестке, и мы считаем, что быть лидером — значит развивать в себе такие навыки, способности и уважение к ценностям, которые помогают реализовать эту повестку».

В русле такого подхода компания стала обучать руководителей так, чтобы всякий раз, принимая решения внутри своих подразделений, они подкрепляли свой опыт и интуицию исследованиями, экспериментами и анализом данных. По словам Кларка, каждый получает четкую инструкцию: «Сформулируйте гипотезу. Проведите эксперимент. Если гипотеза не подтвердилась, почему это произошло? Чему это вас научило? Учтите этот опыт. Зафиксируйте выводы. Поделитесь ими с коллегами». Новый подход потребовал не только новых навыков и процедур, но и изменения самого образа мышления.

Но одного лишь развития лидерских качеств на верхнем уровне недостаточно. Для проведения масштабных изменений необходимо, чтобы эффективным руководством была охвачена вся организация. Частная продовольственная компания Cargill добилась этого, сделав обучение более демократичным. Джули Дервин, глобальный директор по обучению и развитию персонала, рассказывает: «Раньше, запуская ту или иную учебную программу, мы могли охватить за год лишь 10—15% от тех, кто подходил для участия. Сами того не желая, мы создавали культуру, в которой доступ к качественному обучению был лишь у немногих избранных». Дервин и ее коллеги решили справиться с этой проблемой: «Мы в корне изменили подход к планированию и проведению обучения и с каждым годом стараемся охватить важными учебными курсами во много раз больше людей».

Наращивайте потенциал, а не компетенции. Приступая к изменениям, CLO-преобразователь заботится не столько о том, чтобы сотрудники овладели навыками, необходимыми в текущий момент, сколько о развитии у них образа мышления и поведения, благодаря которому в будущем они справятся и с другими задачами, о которых сегодня еще ничего не известно. Такая смена фокуса предполагает отход от традиционных списков навыков и карт компетенций, с которыми люди «проставляют галочки», но не развивают свой потенциал. «Мы слабо представляем себе, каким станет мир через пару лет, а потому не можем точно предсказать, какие навыки будут в нем востребованы, — объясняет Амели Вильнев, глава корпоративного университета международной финансовой фирмы UBS. — Если чрезмерно увлечься развитием микронавыков, можно не увидеть за деревьями леса».

Сделайте акцент на цифровом мышлении. CLO-преобразователи, с которыми мы беседовали, уже давно следят за тем, чтобы сотрудники понимали, как работает цифровая среда, и уверенно в ней ориентировались. Например, образовательная программа сингапурского банка DBS нацелена на развитие семи приоритетных навыков, необходимых для успеха в цифровом бизнесе (см. врезку «Ключевые навыки в цифровом мире»). «Не каждому нужно в совершенстве овладеть всеми этими навыками, — объясняет Дэвид Гледхилл, который до августа 2019 года был в DBS директором по ИТ. — Но мы хотим, чтобы каждый знал достаточно, чтобы понимать, к каким переменам мы стремимся, и предлагать ценные идеи».

Один из приоритетов — приучить людей при принятии решений опираться на данные. Уметь мыслить, основываясь на анализе данных, так или иначе должен почти каждый сотрудник. Специалисты по продажам и обслуживанию клиентов обязаны владеть информацией о потребительских предпочтениях и привычках. Топ-менеджеры должны научиться доверять данным и учитывать их при принятии решений, даже если опыт и интуиция подсказывают иные варианты действий.

Руководители зачастую не знают, что делать с тем огромным количеством данных, которое стало доступно благодаря цифровым инновациям, говорит исполнительный вице-президент Американской ассоциации медсестер Нэнси Роберт (она занималась разработкой и внедрением учебных программ для миллионов членов этой организации). По ее словам, не все медсестры «достаточно легко обращаются с цифровыми данными», чтобы решать с их помощью возникающие вопросы. «Чтобы интерпретировать эти данные и использовать их в работе, требуется особый когнитивный навык», — объясняет она.

Поощряйте любознательность и стремление к росту. Энергия и потенциал коллектива возрастут, если CLO будет поощрять модель обучения «снизу» — когда сотрудники сами решают, какие знания и навыки им нужны. Но для этого требуется рабочая среда, которая будет способствовать любознательности и желанию учиться и расти. В UBS над этой задачей работает Вильнев (ранее она занималась этим в Google, где и поняла, что можно «эффективно ускорить обучение, помещая людей в ситуации, когда они одновременно играют и учатся»).

Руководство банка DBS запустило целый ряд программ, чтобы выяснить, какие из них пробудят любознательность у сотрудников. Одной из наиболее успешных оказалась программа GANDALF Scholars, в рамках которой любой сотрудник мог подать заявку на тысячедолларовый грант на обучение в любой сфере, связанной с его работой, при условии, что потом научит как минимум десятерых коллег тому, что узнал сам.

Когда сотрудники участвуют в обучении друг друга, как в банке DBS, это расширяет и углубляет образовательные возможности. Рахул Варма, старший управляющий директор по кадрам Accenture, называет это концепцией «лидеры обучают лидеров». «Активнее всего вы учитесь тогда, когда вам приходится учить кого-то тому, что вы узнали», — говорит он. При таком подходе естественная любознательность и энергия каждого отдельного сотрудника дают возможность узнать что-то новое многим другим. Судя по всему, в DBS это отлично работает: к началу 2019 года гранты получили 120 сотрудников, которые уже успели обучить более 13,5 тыс. человек — из них 4 тыс. лично, а остальных дистанционно. По словам Гледхилла, многие получатели грантов GANDALF Scholars говорят, что учить других — их любимая часть программы: «Приятнее всего им ощущать свои возможности и ответственность».

UBS, DBS, Accenture и прочие компании, избравшие установку на рост, придерживаются двух убеждений: что способности каждого человека можно и нужно развивать, если организация хочет преуспеть в быстро меняющемся мире; и что врожденный талант — лишь отправная точка. Но чтобы установка на рост укоренилась в культуре компании, все сотрудники должны искренне разделять эти убеждения. А этого не случится до тех пор, пока обучение не станет повсеместным и доступным каждому, кто в нем заинтересован. Для этого нужно пересмотреть механизмы его проведения.

КАК ИЗМЕНИТЬ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

Еще недавно обучать целый коллектив было слишком дорого, да и преподавателей не хватало. Сотрудникам приходилось физически присутствовать на занятиях, а для многих это означало командировки и отсутствие на рабочем месте. Логично, что число обучающихся оказывалось невелико, а обучение было привилегией, доступной далеко не каждому.

Теперь все изменилось: коллеги обучают коллег, а значит, становится все больше потенциальных преподавателей, обладающих экспертными знаниями. Возможности цифрового обучения позволяют множеству сотрудников развивать свои навыки, в то время как компаниям не приходится ограничивать количество учебных мест, решать проблемы с расписанием и покрывать командировочные расходы. Люди получают доступ к учебным материалам когда угодно и откуда угодно — а иногда учатся у коллег, которые работают над теми же задачами каждый день.

CLO-преобразователь использует в работе все эти новшества. Пожалуй, самое очевидное из них — переход от аудиторных занятий, где всем одновременно подается один и тот же материал, безотносительно потребностей и уровня подготовки слушателей, к персонализированному обучению, при котором информация преподносится в цифровом виде и делится на блоки. В центре внимания CLO нового типа оказываются не отдельные учебные курсы, а процесс обучения как единое целое.

Чтобы учесть предпочтения сотрудников, которые по-разному воспринимают и усваивают информацию, все больше компаний прибегает к учебным материалам разных типов — текстам, аудио, видео и т. д. CLO-преобразователь идет еще дальше: он задействует инновации — например, программы, которые включают в расписание сотрудника время на обучение, или мобильные приложения, которые в течение дня задают менеджеру вопросы по теме лидерства. Он включает в образовательный процесс игры и симуляции, а также предлагает специалистам компании записывать обучающие видеоролики. Он даже использует технологию искусственного интеллекта, которая, анализируя поведение сотрудника, рекомендует ему персонализированную учебную программу. Иными словами, CLO-преобразователь делает все возможное, чтобы процесс обучения был увлекательным и эффективным, а люди могли учиться, находясь в любой точке планеты, в любом часовом поясе и обладая любым уровнем подготовки.

Оптимизируйте базу образовательных ресурсов. CLO должен избирательно подходить к приобретению и предоставлению учебных материалов. Хезер Уайтмен, бывшая глава отдела обучения в GE Digital, и ее коллеги анализировали сотни учебных курсов, которые проходили тысячи сотрудников компании, и регулярно исключали те, которые оказывались неудачными — не только в плане рейтинга и практического применения, но и с точки зрения влияния на рост сотрудника. «Если какой-то курс не способствовал повышению продуктивности, мы отказывались от него в пользу другого, более эффективного», — объясняет Хезер.

Похожим образом применяли аналитику Вильнев и ее коллеги в UBS, когда оптимизировали образовательные ресурсы. У банка была богатая коллекция материалов для онлайн-обучения, но анализ показал, что сотрудники часто прекращали поиск по базе, так и не найдя нужной информации. Выяснив это, Вильнев и ее команда решили сформировать корпус из небольшого количества качественных учебных ресурсов. Опираясь на принципы поведенческой науки, они разработали пользовательский интерфейс, который выводил на страницу не более шести элементов, причем до любого материала можно было добраться максимум в три клика. Результат превзошел ожидания: теперь основными обучающими материалами компании пользуется в десять раз больше сотрудников.

Найдите баланс между очным и цифровым обучением. Найти разумное соотношение между очным обучением и онлайн-курсами помогут эксперименты. До недавнего времени компания Cargill тратила 80% бюджета на очное обучение и лишь 20% — на онлайн-курсы; теперь же она пытается достичь обратного соотношения. Дервин и ее команда пересмотрели программы развития лидерства и решили частично перенести учебный процесс в онлайн. Поначалу руководство сомневалось в эффективности цифрового обучения и опасалось, что сотрудники лишатся возможностей нетворкинга и выстраивания рабочих отношений. Но опасения быстро развеялись: первые три потока сотрудников, прошедших обучение онлайн, были настолько довольны процессом, что освоили даже больше модулей, чем требовалось. «Мы видим, — говорит Дервин, — что эта форма обучения идеально подходит к их ритму жизни и им нравится гибкость учебного графика».

Компания Deutsche Telekom разработала схему, которая помогает определить, в какой форме лучше подавать тот или иной материал: путем очного обучения, в цифровом виде или сочетая оба подхода. Опираясь на эту схему, руководитель может учесть сразу несколько факторов: тип информации, целевую аудиторию, особенности разработки и подачи материала. (См. врезку «Онлайн-обучение или очные занятия?»)

Пересмотрите подход к очному обучению. Каким бы увлекательным и эффективным ни было онлайн-обучение, очные занятия не утрачивают своей важности, хотя и обретают сегодня новые формы. В компании Accenture при обучении сотрудников применяются сложные цифровые платформы и инструменты, используется большая онлайн-библиотека учебных материалов, но, по словам Вармы, возможности онлайн-обучения все же ограничены. «Мы выяснили, что учебные группы, где встречаются носители разных культур из разных подразделений, ничем не заменить», — объясняет он. Чтобы сохранить учебные группы, но при этом не требовать от сотрудников физически находиться в одно время в одном месте, Accenture создала более 90 «подключенных аудиторий» по всему миру. Это открывает всем сотрудникам доступ к ряду учебных курсов (например, по дизайн-мышлению), которые ведут специалисты компании из разных точек мира. «Один преподаватель может находиться в Бангалоре, другой — в Маниле, еще один — в китайском Даляне», — говорит Варма. Людей все так же обучают люди, но благодаря видеоконференциям и прочим интерактивным технологиям и возможностям сотрудничества снимаются привычные географические ограничения. Сегодня группы сотрудников из разных частей планеты обучают друг друга и сообща решают рабочие задачи. «Вот так день за днем и происходит обучение», — резюмирует он.

Некоторые компании проводят очное обучение иначе: они создают интерактивные симуляции, в которых участники решают задачи из реальной жизни. В UBS сотрудники участвуют в «трехмерном анализе кейсов», в процессе развивая ключевые навыки, такие как способность влиять на стейкхолдеров или переосмыслять существующие продукты компании. Интерактивная работа с кейсами позволяет проверить не только знания и интеллектуальные навыки сотрудников, но и их способность взаимодействовать с людьми и реагировать на развитие ситуации. По словам Вильнев, «им приходится все делать сообща, и по каждому аспекту они получают обратную связь».

Похожая практика существует и в DBS: в ходе трехдневной игры-симуляции специалисты по операциям должны преобразовать гипотетический банк старого образца в полноценный цифровой банк. Они работают с тренерами и коллегами из других частей организации, решают проблемы, связанные с кадрами и ресурсами, ищут выходы из кризисных ситуаций, типичных для цифровой среды. А элемент соревновательности повышает активность и вовлеченность участников.

Выходите за рамки инструкций. CLO-преобразователь знает, что одних лишь инструкций недостаточно для осмысленного обучения. Рахул Варма из Accenture строит свой подход на концепции трех «И»: это инструкции, интроспекция и иммерсивность.

Конечно, прежде всего обучаемый сотрудник получает инструкцию. Но затем он должен осмыслить и усвоить изученное — в концепции трех «И» это этап интроспекции. Можно дать людям время поразмышлять над пройденным материалом в одиночестве или обсудить новые знания на прогулке с другими участниками; а можно призвать группу к дискуссии прямо во время занятия.

За интроспекцией следует этап иммерсивности (погружения), на котором новые знания применяются на практике. Чем раньше и чаще усвоенный материал будет находить реальное применение, тем больше вероятность, что знания закрепятся в голове. Спустя некоторое время люди могут вернуться за новыми инструкциями.

По словам Венди Кеннеди, директора по обучению из подразделения личных инвестиций Fidelity Investments, в учебной программе для сотрудников, работающих с клиентами, эти три элемента входят в единый учебный процесс. Несколько часов участники самостоятельно изучают материал на компьютерах и выполняют практические задания, потом обсуждают с коллегами усвоенные знания, а затем сразу применяют их в реальной работе с клиентами. Инструктор наблюдает за ними и может корректировать их действия. Прошли те дни, когда люди просиживали по восемь часов в аудитории, замечает Кеннеди.

В Cargill три «И» следуют в ином порядке: за инструкциями идет иммерсивность, и лишь затем интроспекция. Сначала людям объясняют какую-то концепцию или тему, после чего они сразу применяют знания на практике. И уже потом они составляют отчет о том, как все прошло, чему они научились и какие вопросы у них возникли. Иногда они представляют на суд коллег результат своего труда — например, новую модель данных, которую научились строить, — и получают обратную связь. Идея, по словам Дервин, в том, чтобы «выстроить учебный процесс в тесной привязке к работе, ведь только так обучение будет целесообразным. При этом содержание курса нужно делить на небольшие блоки, чтобы сотрудник получал нужную информацию в нужный момент». Такое ­«микрообучение» становится все более важным инструментом в современном образовательном арсенале.

КАК ИЗМЕНИТЬ ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ

Чтобы претворить идеи в жизнь, директор по обучению должен быть готов изменить свой отдел: сделать его более компактным, гибким и стратегически ориентированным. Вместо того чтобы просто обрабатывать запросы на обучение конкретным навыкам и организовывать это обучение, CLO-преобразователь работает сообща с руководителями других подразделений над улучшением навыков сотрудников, повышением производительности и развитием культуры во всей компании.

В этой работе CLO может потребоваться помощь специалистов по стратегии обучения, авторов учебных программ, кураторов и разработчиков ПО. Вместе они помогут сотрудникам стать друг для друга учителями, инструкторами и коучами. При разработке учебных программ могут применяться гибкие и бережливые методы. Например, Венди Кеннеди и ее коллеги в Fidelity используют принцип минимально жизнеспособного продукта, позаимствованный у быстрорастущих компаний: они выясняют у заинтересованных лиц, какое требуется обучение, создают базовый учебный модуль для решения конкретной задачи, быстро запускают его, собирают обратную связь и повторяют процесс вновь и вновь до тех пор, пока не получат от обучающихся по этому модулю достаточно высокие показатели потребительской лояльности (NPS).

Директорам по обучению, которые хотят переосмыслить работу своих отделов, стоит учесть несколько рекомендаций.

Действуйте как кураторы и партнеры. CLO-преобразователи все чаще используют полезный контент из внешних источников — университетских курсов, блогов, видеороликов на YouTube — и сочетают его с наработками внутренних специалистов. Такой подход позволяет Accenture держать сотрудников в курсе самых свежих новостей из мира технологий, а те, в свою очередь, делятся ими с клиентами. Варма объясняет: «Наша задача — быстро объяснить группе сотрудников, в чем состоит новая технология, как она повлияет на отрасль и как лучше представить инновацию клиентам».

Чтобы обеспечить качественное и релевантное обучение в масштабе компании, Варма и его коллеги подготовили набор инструментов, с помощью которых внутренние специалисты стали создавать собственные учебные доски (что-то вроде досок на Pinterest по разным темам из сферы бизнеса). В дальнейшем из них выросли учебные модули, к которым сотрудники легко могут обращаться по мере необходимости. Этот подход оказался весьма удачным: к началу 2019 года специалисты компании создали более 2,5 тыс. обучающих досок. По словам Вармы, они так популярны, что теперь «встроены в саму структуру обучения».

Поощряйте сотрудников учиться друг у друга. Идея с учебными досками Accenture показывает, что учиться у коллег не менее полезно и увлекательно, чем у профессиональных преподавателей. Похожую практику внедрил банк DBS, где, помимо упомянутой выше GANDALF Scholars, была запущена и программа Back to School — серия учебных занятий, которые проводят сами сотрудники. Целую неделю в учебных аудиториях по всему миру проходит по несколько 45-минутных «уроков» в день. Занятия посвящаются технологиям (системной инженерии, машинному обучению), вопросам бизнеса (например, как работает сектор кредитных карт) и таким темам, как создание личного бренда или деловой сторителлинг. Эти курсы ведут не профессиональные преподаватели, а специалисты компании: управляющие директора, менеджеры среднего звена и даже младшие специалисты — это помогает продвигать культуру, в которой знания ценятся выше иерархии. Программа необычайно популярна: на семинаре по банковскому обслуживанию физических лиц, где эксперты по бизнесу вели занятия для ИТ-специалистов и наоборот, все 1700 мест были забронированы всего за три часа.

Учиться у коллег можно когда угодно — и не только с санкции учебного подразделения. CLO-преобразователь уделяет этому особое внимание. Когда в компании кто-то начинает кого-то обучать, CLO анализирует, что при этом происходит и почему. Если новое начинание полезно, то он находит способ поддержать и развить его. Такой случай произошел в Deutsche Telekom: сотрудник одного отдела создал в корпоративной сети форум и назвал его «Эксперты экспертам». По словам CLO Штефана Казулке, весть о форуме разлетелась со скоростью вируса: вскоре после запуска на нем общалось уже больше тысячи участников. «Проект развивался полностью сам по себе, снизу вверх», — говорит Казулке. Осознав ценность проекта, он и его команда включились в процесс: «Мы пригласили тех людей, которые стояли у истоков форума, и спросили: что мы можем сделать, чтобы помочь вам расти и повышать эффективность? Те предложили создать несколько технических инструментов для обмена данными. Теперь мы поддерживаем этот проект».

Измеряйте результаты. Оценить эффективность обучения может быть нелегко. Здесь важно рассмотреть сразу несколько параметров того, как обучение помогает реализовать общую стратегию компании.

Австралийская телекоммуникационная компания Telstra применила этот подход для оценки своих технических и лидерских программ, наиболее важных для стратегии. Чтобы понять, насколько удачно прошло обучение большой группы технических специалистов, работающих в программно-конфигурируемой сети, компания попросила и самих специалистов, и их руководителей оценить их навыки. Отдел обучения сопоставил эти данные с анализом различных аттестаций и сертификаций, которые проходили сотрудники, а затем совместно с привлеченной фирмой разработал тест из 80 вопросов из соответствующих технических областей. Вся информация была сведена воедино, что позволило вывести надежную и обоснованную оценку профессиональной подготовки специалистов.

В каких-то случаях также можно — и нужно — оценивать бизнес-результаты от обучения. Способ оценки будет зависеть от должности или функций сотрудника. Например, специалистов по работе с клиентами можно оценивать по показателям продаж и индексу NPS; персонал на производстве — по продолжительности производственного цикла и проценту брака; разработчиков ПО — по их продуктивности и удовлетворенности пользователей. В случае с теми специалистами, чьи результаты оценить сложнее, можно опираться на субъективную оценку самих сотрудников и их руководителей; иногда применима оценка по методу 360 градусов.

Компании лишь недавно начали связывать эффективность специалистов с прохождением ими обучения, однако для CLO-преобразователя это важный элемент стратегии. В Fidelity каждый день отслеживают, стали ли обученные специалисты лучше обрабатывать звонки клиентов, а в GE Digital анализируют, какие курсы год от года способствуют улучшению навыков штатных сотрудников.

Кроме того, компании создают инструменты, позволяющие адаптировать учебный план к нуждам конкретного человека. Некоторые фирмы решают, какое обучение требуется сотрудникам в процессе ежегодной оценки результатов, а где-то людей консультируют по мере необходимости. Например, в GE Digital сотрудникам помогают понять, какие должности могут подойти им в будущем с учетом имеющегося опыта и какие навыки нужно развить, чтобы получить повышение. В Boeing применяется разработка на основе искусственного интеллекта, которая в реальном времени адаптирует инструкции для конкретного человека. По словам Марка Кузино, директора по стратегии, планированию и технологиям обучения, этот инструмент поможет оценить когнитивную нагрузку в ходе обучения и оптимизировать программу для того или иного сотрудника.

Бизнес в наши дни меняется быстро, и компаниям из всех отраслей приходится постоянно наращивать потенциал. В этих условиях директор по обучению может взять на себя более проактивную и стратегическую роль, чем когда-либо: стать настоящим реформатором, а не просто ответственным за подготовку сотрудников. CLO-преобразователь помогает людям преуспеть на текущей должности и подготовиться к будущим изменениям. Благодаря ему обучение и развитие становятся стратегическими приоритетами компании. Это значимое фундаментальное изменение. «Обучение больше не рядовая задача отдела кадров, — говорит Кларк из Standard Chartered. — Теперь это ключевая составляющая вашего бизнеса».

Об авторах

Эбби Лундберг (Abbie Lundberg) — президент Lundberg Media, пишущий редактор Harvard Business Review Analytic Services, в прошлом главный редактор журнала CIO.

Джордж Уэстерман (George Westerman) — старший преподаватель Школы менеджмента Слоуна MIT, ведущий научный сотрудник Лаборатории мирового образования MIT. Один из авторов трех отмеченных наградами книг, в том числе Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (Harvard Business Review Press, 2014).