Цифровой подрыв: опыт выживания крупных компаний | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Цифровой подрыв: опыт выживания крупных компаний

Джулиан Биркиншоу
Цифровой подрыв: опыт выживания крупных компаний
Фото: Ellen Jantzen

В современном бизнес-сообществе не стихают разговоры о резких изменениях и созидательных разрушениях: власть на рынке захватывают техгиганты, число единорогов (стартапов стоимостью $1 млрд) растет, средний срок пребывания фирм «старой экономики» в списке S&P 500 сокращается, а опыт солидных компаний никогда еще не ценился так мало, как сейчас. Перед крупным бизнесом стоит мрачный выбор: догонять конкурентов или умереть.

Но давайте взглянем на картину в целом. Нельзя отрицать, что техгиганты находятся в стадии экспоненциального роста, и все мы знаем поучительные истории о знаменитых жертвах цифрового переворота (таких, как Nokia, Kodak и Blockbuster). Однако за последние три десятилетия многие крупные секторы экономики все же остались на плаву — их не захватили более развитые в технологическом плане конкуренты, способные обслуживать клиентов эффективнее и с меньшими затратами. Кроме того, большая часть известных фирм успешно работает в современном цифровом мире.

Давайте обсудим некоторые факты. Интернет-революция началась в середине 1990-х — довольно давно, чтобы ветры перемен пронеслись по всей экономике. Итак, сколько компаний из сегодняшнего рейтинга Fortune 500 еще не существовало в 1995 году? 17. Остальные 483 в той или иной форме уже присутствовали на рынке. Если мы посмотрим на рейтинг Global 500, картина будет аналогичной.

ИДЕЯ КОРОТКО

Миф

Многие полагают, что цифровой переворот уничтожит большую часть компаний «старой экономики» и что техгиганты и стартапы-«единороги» в итоге захватят весь мир.

Реальность

Эта гипотеза не подтверждается, если посмотреть на то, как изменились рейтинги Fortune 500 и Global 500 с появлением интернета. Только 17 компаний из Fortune 500 2020 года не существовали в 1995-м. Подобная картина наблюдается во всем мире.

Уроки

Трансформация отрасли идет очень медленно, и солидные компании могут ответить на цифровой переворот четырьмя способами: выждать время, нанести ответный удар конкурентам, удвоить существующие активы или диверсифицировать бизнес.

Конечно, прорывные технологии влияют на рынок, но их значение сильно преувеличено, и тому виной три мифа: каждому сектору грозит опасность, скорость трансформации с каждым днем увеличивается, и солидные фирмы плохо приспосабливаются к новым условиям. Но факты заставляют прийти к иным выводам.

Я пишу эту статью, поставив перед собой две цели. Во-первых, мне хотелось бы помочь бизнесменам понять прошлое, чтобы затем они могли лучше подготовиться к будущему. Например, многие наблюдатели говорят, что мы стоим на пороге полномасштабного разрушения таких отраслей, как финансы, страхование и образование. Но мои исследования показывают, что люди еще в 1990-х предсказывали подобное развитие событий — и прогнозы оказались ошибочными. Если мы поймем, почему эти отрасли до сих пор на плаву, то сможем точнее определить, как будут развиваться события через несколько лет. Во-вторых, я стремлюсь помочь руководителям действовать эффективно. Многие утверждают, что справиться с техгигантом, совершающим цифровой переворот, можно, лишь победив в его же собственной игре, — например, создав новый бизнес в отдельном подразделении. Но я обнаружил еще по крайней мере три обоснованных стратегии, которые компания может выбрать, взвесив все за и против. Продуманные решения и планомерные действия в ответ на угрозы конкурентов позволят организациям не только выживать, но и процветать.

РЕАЛЬНОСТЬ

Давайте вернемся к спискам Fortune 500 и Global 500 1995 года и сравним их с рейтингами 2020-го.

В 2020 году в Fortune 500 по-прежнему присутствовали 198 компаний, которые были в нем еще в 1995-м. 256 фирм выбыли из рейтинга, потому что слились с другими корпорациями и частными инвестиционными компаниями, или были проданы, или так уменьшились в размерах, что уже не соответствовали требованиям рейтинга. Только 35 организаций из списка 1995 года обанкротились. Кроме того, в рейтинге 2020-го — 231 фирма. Эти компании уже существовали в 1995-м, затем выросли и попали в рейтинг. Еще 54 — дочерние фирмы, появившиеся в результате дробления или реструктуризации ранее существовавших предприятий. Таким образом, лишь 17 компаний — в том числе Facebook* (теперь — Meta*), Google (сейчас — Alphabet), Tesla, Netflix и Uber появились после 1995-го.

164 компании из тех, которые значились в Global 500 в 1995 году, попали в него и в 2020-м. Десять канули в Лету, 150 покинули рейтинг, а 132 были проданы или слились с другими фирмами. В списке 2020 года всего 12 новых компаний; 324 фирмы впервые попали в список, но они либо существовали в 1995-м, либо сформировались из организаций, которые уже присутствовали в тот момент на рынке (см. рисунок «Fortune 500 и Global 500, прошлое и настоящее»). Здесь большие изменения связаны с геополитикой: число японских фирм в Global 500 в 2020-м уменьшилось на 95, по сравнению с рейтингом 1995 года, а число китайских компаний увеличилось на 116.

Вывод: масштабы созидательного разрушения не так внушительны, как предполагалось в предыдущих исследованиях, — более того, они гораздо меньше, чем кажется многим людям.

Данные, которыми я делюсь в ходе анализа, часто вызывают негативную реакцию. Отчасти это обусловлено ограниченностью выборки: в обоих рейтингах нет профессиональных партнерских организаций, частных и венчурных фирм, и исследование охватывает только 25-летний период. Такая критика справедлива, но она не влияет на результат. Если вам нужны веские доказательства того, как меняются модели потребления, списки Fortune 500 и Global 500 станут для вас хорошей отправной точкой.

Более серьезная проблема заключается в том, что эти рейтинги основаны на выручке от продаж, а не на рыночной стоимости или прибыльности. Я не использовал рыночную стоимость, потому что цена акций просто отражает мнение инвесторов относительно потенциала роста компании — и в данный момент инвесторы очень оптимистично оценивают будущее техгигантов. При этом, если посмотреть на прибыльность фирм, которые остались в списке Fortune 500, станет ясно, что, несмотря на эпизодические примеры сокращения маржи из-за цифрового переворота в некоторых отраслях, многие компании сегодня зарабатывают больше, чем раньше.

Давайте распределим фирмы по пяти категориям и посмотрим на рост и прибыльность в каждой из них (см. рисунок «Доходы и прибыль фирм, которые покинули рейтинг Fortune 500 или оставались в нем»). «Столпы» — это компании, которые попали в оба списка. «Выбывшие» присутствовали в списке 1995 года, но были проданы, либо объединились с другой компанией, либо перестали расти. «Растущие» — фирмы из списка 2020 года, которые в том или ином виде уже существовали в 1995-м. «Обреченные» — компании из списка 1995 года, которые обанкротились. «Новички» — фирмы (в основном цифровые) из списка 2020-го, созданные после 1995 года.

Новые компании, разумеется, растут стремительно, но более поразителен продолжающийся рост «столпов». Даже «выбывшие», которые в какой-то момент покинули список Fortune 500, до сих пор растут.

Если мы посмотрим на показатели прибыльности, то увидим похожую картину: «новички» двигались от нулевой к очень высокой прибыли, а «столпы» наращивали прибыль год за годом (если не считать 2008-й, когда произошел глобальный финансовый кризис). Даже «выбывшие» оставались прибыльными (за исключением 2008 года). Только 35 «обреченных» последовательно, год за годом, терпели убытки.

Анализ списка Fortune 500 по секторам показывает, что значительные изменения произошли только в секторе ТМТ (технологии, медиа, телекоммуникации) и в ритейле (включая рестораны и отели). 5 из 52 фирм ТМТ в списке 1995 года обанкротились, и 10 из 62 организаций ТМТ из списка 2020-го не существовали в 1995-м. В ритейле 19 из 67 фирм в списке 1995 года обанкротились, и 3 из 74 компаний в списке 2020-го были новыми. Другие секторы — энергетический, сырьевой, химический; промышленность, автомобиле- и авиастроение; потребительские товары; здравоохранение и фармацевтика; транспорт и путешествия; финансовые услуги и страхование — обладали высоким уровнем инерции и выглядели стабильными.

Давайте еще раз вспомним мифы, о которых я упоминал выше: каждому сектору грозит опасность, цифровой переворот наращивает скорость, и солидные фирмы не способны адаптироваться. Факты не подтверждают ни один из них. Изменения затронули ТМТ и розницу и почти не коснулись производства промышленной техники и потребительских товаров. Цифровой переворот длится долго. Банковское обслуживание частных клиентов, страхование, образование, аудит и консалтинг считались уязвимыми секторами еще в 1990-х, и хотя в большей части из них сейчас происходят перемены, «старая гвардия» по-прежнему занимает ведущие позиции. Некоторые крупные компании действительно столкнулись с трудностями за последние десятилетия, но, по данным исследований, их опыт не отражает глобальных тенденций. Как я уже отмечал, большая часть существующих фирм довольно успешно перешли в цифровую эпоху. Прошу прощения у Лу Герстнера из IBM за то, что краду его мысль. Но как эти слоны научились танцевать?

СТРАТЕГИИ АДАПТАЦИИ

Когда компании сталкиваются с чем-то новым, подрывающим основы основ, им инстинктивно хочется вышибить клин клином: создать конкурирующее цифровое подразделение, построить инкубатор или акселератор или самим провести трансформацию. «Фирмы, выбирающие наступательную стратегию в условиях цифрового переворота в отрасли, повышают свои шансы на победу», — утверждает исследование McKinsey.

Но это только один способ решить проблему. Проведите простой «анализ пяти сил», то есть факторов, показывающих, как новые технологии влияют на вашу отрасль, и вы, скорее всего, увидите, что в некоторых областях они снижают входные барьеры, стимулируют новичков и повышают покупательную способность клиентов, особенно на B2C-рынках. Даже студенты, изучающие бизнес-дисциплины, знают, что лучше всего оказать сопротивление неведомым силам — например, укрепляя входные барьеры, увеличивая собственную рыночную позицию и используя свои преимущества. Иногда для этого нужно принимать ответные меры, но в других случаях полезнее косвенное воздействие или оборона. Порой стоит сфокусировать внимание на тех рынках, где вы уже работаете, либо поискать новые. Если мы изучим стратегии фирм из списков Fortune 500 и Global 500, которые успешно преодолели 25 лет цифровых изменений, то мы увидим четыре подхода.

Дать отпор. Стандартная реакция на компанию, совершающую цифровой переворот в отрасли, — это попытка обыграть соперника на его же поле. Примерами могут служить запуск компанией British Airways аскетичного сервиса Go, который впоследствии был продан EasyJet; запуск газетой New York Times сайта NYTimes.com, а также выход автопроизводителей на рынок электрокаров. Известные бренды могут побороться с «разрушителями основ», формируя новые подразделения, покупая предприятия или создавая совместные проекты. Данная стратегия уместна, если инновация представляет экзистенциальную угрозу, однако такое случается нечасто. Кроме того, применить подобную стратегию довольно сложно: да, успешные примеры есть, однако известным фирмам редко получается обыграть «новичка» в его же игре. Microsoft, например, было сложно конкурировать с Google в том, что касается создания поисковых систем, а попытка GM запустить Maven, сервис совместной аренды автомобилей, чтобы соперничать с Uber, провалилась.

Удвоить усилия. В этом случае крупная фирма использует свои преимущества. Давайте посмотрим на стратегию Disney в 2000-х. Компания могла бы попытаться выйти на новый рынок стриминга, перспективы которого были не ясны, однако предпочла использовать свои сильные стороны в кинопроизводстве. Она купила Pixar и Marvel (а в 2012 году еще и Lucasfilm) и выпустила серию блокбастеров. Большая «библиотека» контента обеспечила Disney сильные позиции на переговорах с Netflix и позволила выбрать самое удобное время запуска своего стриминг-сервиса. Другой пример — Pfizer, которая решила не выходить на рынок биотехнологий в начале 2000-х, а вместо этого извлекла максимум пользы из маркетинга и дистрибуции, купив компании Warner-Lambert, Pharmacia и Wyeth. В подобных случаях такие активы, как известный бренд, долгосрочные отношения с клиентами и выход на рынки разных стран, создают для новичков барьеры, которые сложно преодолеть.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Об авторе

Джулиан Биркиншоу (Julian Birkinshaw) — профессор Лондонской школы бизнеса и один из авторов книги «Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future», 2017 г.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Одной лояльностью сыт не будешь, или Как увеличить свою долю кошелька
Буи Александр,  Кейнингем Тимоти,  Куил Брюс,  Эксой Лерзан
Как не дать восходящей звезде погаснуть
Балаш Сатмари,  Брейден Кинг,  Дирк Дайхман,  Ян ван ден Энде