Пять трендов, о которых важно знать работодателю во время и
после пандемии

Мощная цифровая трансформация последних десятилетий заставила организации полностью сменить методы работы и управления специалистами. От надежных платформ для конференцсвязи и ПО для совместной работы в онлайне до всепроникающей коннективности «в облаке» и решений на основе Big Data, которые человеческий и искусственный интеллект принимают вместе, — условный офисный сотрудник 1950-х наверняка поразился бы нынешнему рабочему ландшафту и ощутил себя в нем, как в каком-нибудь из эпизодов сериала «Черное зеркало».

И все же именно пандемия по-настоящему ускорила этот тренд и кардинально перекроила ежедневную работу большинства людей — технологии вышли на первый план и, возможно, навсегда изменили то, как мы видим свою работу и карьеру. Для тех, кто может работать из дома, кризис означал беспрецедентно гибкий график и лучший баланс между семьей и работой — многие уже давно к этому стремились.

Технологии позволяют нам быть на связи — эмоциональной и дружеской — даже во времена изоляции, а кризис стал решающим катализатором изменений. В начале пандемии люди в буквальном смысле покинули офисы, и сейчас мы начинаем понимать, что многие из них вряд ли туда вернутся. Тот факт, что сотрудники компаний по всему миру сумели сохранить продуктивность даже в условиях карантина, безусловно, будет считаться одним из самых ярких подтверждений способности человека адаптироваться.

Специалисты Hymanyze — ИТ-компании, специализирующейся на анализе социальных трендов и возглавляемой выпускником MIT Беном Уэбером, который ввел в оборот широко сейчас используемый термин «кадровая аналитика», на основе анонимных «больших данных», собранных в электронной почте, чатах и корпоративных календарях, — обнаружили, что при удаленке люди тратят на работу на 10—20% больше времени, чем в офисе. При этом снижается уровень стресса и негативных эмоций, а уровень комфорта, уверенности в себе повышается. Общение между теми, кто работает над одним проектом, выросло на целые 40%. В первые дни пандемии Microsoft сообщила об увеличении количества виртуальных встреч на 200% (по данным клиентов сервиса Microsoft Teams) до в общей сложности 2,7 млрд встреч в день. Несмотря на то, что виртуальные команды и удаленная работа были распространены и до COVID-19, вполне вероятно, что качество сотрудничества значительно повысится, когда все сотрудники будут работать из дома. Такие компании, как Twitter и Square, уже заявили, что их сотрудники могут не выходить в офис и всегда работать из дома, а первые результаты свидетельствуют: люди гораздо активнее сотрудничают между собой по рабочим вопросам, чем до пандемии.

Неудивительно, что многие не хотят возвращаться в офис на полный день, особенно если поход туда носит чисто символический и декоративный характер. Как показывает недавно опубликованный глобальный анализ ManpowerGroup, 8 из 10 сотрудников хотят больше работать удаленно, чтобы достичь баланса работы и личной жизни. Безусловно, разговоры о преимуществах гибкой, гибридной и подвижной работы ведутся уже давно, но пандемия знаменует собой официальный переход к «эпохе цифровых кочевников» и персонифицированного рабочего режима. Этот переход отмечен пятью основными трендами (и возможностями), на которые важно обратить внимание.

1. Технологии углубляют человеческие связи. При обсуждении новых технологий — скажем, искусственного интеллекта — люди часто рисуют мрачную, бесчеловечную картину. Например, в своей книге «Sapiens. Краткая история человечества» Юваль Ной Харари предупредил о появлении «бесполезного класса» людей. Тревожный звон вокруг автоматизации тоже сильно преувеличен. На сегодняшний день мы видим, что люди, применяющие искусственный интеллект, почти всегда показывают лучшие результаты, чем те, кто работает без него, как, впрочем, и ИИ без людей. Кризис ускорил тренд на использование технологий, что позволило отделить работу от конкретного места, однако этот сдвиг начался задолго до пандемии, поскольку к тому моменту значительная часть организаций — больших, средних и малых — уже инвестировала в такие инструменты онлайн-коммуникации, как Zoom и Teams. Глобальный рынок программного обеспечения для совместной работы вырос до $45 млрд, а стоимость акций Zoom выросла на 300% с начала пандемии.

Технологии быстро становятся более человечными. С ними мы не только трудимся, но и управляем бизнесом, навещаем членов семьи, присутствуем на свадьбах и обучаем детей. Все это делает виртуальный мир более гуманным и создает глубокие цифровые взаимосвязи, основанные на реальных связях между людьми. Кризис превратил ПО для совместной работы в «ПО для совместной жизни»: специалисты Microsoft сообщили о 10-процентном увеличении количества встреч (включая «пижамный день» и «день знакомства с питомцем») за последние несколько месяцев. Все это позволяет нам сосуществовать «в одном пространстве и в едином времени», в то время как физическое место нахождения каждый определяет сам для себя.

2. Формирование культуры вне офиса. В прошлом году, когда никто в мире не мог даже представить, чем все обернется, мы опубликовали исследование «Чего хотят сотрудники», и генеральный директор одной компании из списка Fortune 500 спросил нас: «Как можно создать общую культуру, если вы не сидите все вместе?» Мы ответили, что культура — не в стенах, она внутри людей, и поэтому нужно формировать культуру именно через людей, где бы они ни сидели. Мы видели, что он настроен скептически, и все же пандемия доказала, что мы можем и должны создавать культуру в гостиных и домашних кабинетах по всей стране. Сотрудники компаний давно об этом знали. Именно поэтому люди, пользующиеся одними и теми же ИИ-инструментами, при переходе из одной компании в другую воспринимают работу совершенно по-разному. По сути культура — это «то, как мы здесь живем». Это сумма стандартных паттернов поведения, предпочтений, ценностей и решений, которые делают каждую организацию уникальной средой обитания независимо от того, ходят люди в офис или нет.

Теперь это осознают и руководители компаний. Лидеры могут создавать культуру где угодно, надо лишь отказаться от микроменеджмента и политики презентизма и научиться измерять то, сколько сотрудник на самом деле производит и какой вклад вносит в организацию, с максимально возможной объективностью и при использовании максимально возможного количества данных. Но, прежде всего, необходимо выстраивать доверительные и справедливые отношения с сотрудниками. Так руководители смогут улучшить корпоративную культуру даже в полностью виртуальной среде.

3. Работа, которая поддерживает жизнь. Наше исследование для ManpowerGroup показывает, что вторая проблема после обеспечения здоровых условий работы для сотрудников после кризиса — это сохранение гибкости. Большинство людей хотят несколько дней в неделю работать удаленно. Им подходит гибридный вариант рабочего режима, сочетающий офис и дом и позволяющий лучше настроить работу и личную жизнь. Однако офис по-прежнему играет важную роль в человеческом общении. Одни компании, такие как Ford, воспользовались этим моментом, чтобы изменить оснащение и дизайн офисных помещений. Другие инвестируют в новые пространства, где люди смогут собираться, чтобы вместе работать и общаться. Сотрудники поколения Z позитивнее других относятся к возвращению в офис (на своих условиях) и воспринимают его как возможность для социализации, место для общения и обучения. «Бумеры» и представители поколения X, возглавляющие сегодня многие компании, стараются разделить работу и дом и ценят возможности, которые дарит наличие физического рабочего пространства.

Руководителям важно осознавать, что, несмотря на желание сотрудников по-прежнему приходить в офис, мало кто из них захочет ходить туда каждый день. Для тех, чье присутствие на рабочем месте строго необходимо, будет важно сократить рабочие часы и выстроить график так, чтобы хватало времени на занятия с детьми и личные дела.

4. Экран — великий уравнитель. В видеоконференциях хорошо то, что все блоки одинакового размера — это великий уравнитель. До кризиса все мы бывали на совещаниях, где часть людей присутствовала лично, а часть — онлайн. Чаще всего онлайн-участники оказывались на встрече лишь сторонними наблюдателями. Присутствовать лично значило оказаться в нужном месте в нужное время и сказать нужному человеку нужные вещи.

В то время как сами компании работают над разнообразием, равенством и инклюзией в командах, технологии обеспечивают равные условия участия для большинства групп. Сложно вести политическую игру, выставлять напоказ свои достижения и прикрывать недостатки, когда вы участвуете в Zoom-конференции и все на вас смотрят. К тому же благодаря возможности собирать, записывать и анализировать данные встреч организации получают реальные факты для оценки разнообразия, равенства и инклюзии в режиме реального времени. Анализируя различия, в том числе оценивая, сколько людей из разных групп говорят во время встречи, включены ли они в неформальные социальные сети, которые определяют соотношение сил в организации, и как их идеи и комментарии принимаются группой, вы многое поймете. Технологии и глобальный кризис во многом вычистили токсичное политиканство и кумовство, развращающие меритократические идеалы организаций, ориентированных на развитие кадров: гораздо сложнее «создать видимость работы», когда никто не интересуется, где вы находитесь и чем занимаетесь в каждый момент.

5. Кадровая политика больше не определяется географией. Вирус не связан границами, как и таланты в виртуальном мире. Десятилетиями одним из первых вопросов на собеседовании был: «Вы готовы переехать?». В большинстве случаев именно этот вопрос служил камнем преткновения при планировании карьеры. Он ограничивал карьерный рост отдельных людей и целых компаний. Но в последние годы мы видим, что ценные кадры все чаще получают право и возможность не привязывать место жительства к месту работы. Раньше всех этот сдвиг испытали на себе разработчики программного обеспечения — работа находила талантливых программистов где угодно. А в прошлом году при рекордно низком уровне безработицы во многих регионах мира разделение места работы и жизни распространилась и на другие отрасли, такие как банковское дело и потребительский сектор.

Технологии освободили людей от привязки к месту. Талантливые люди с востребованными навыками в любом секторе теперь понимают, что они могут жить там, где хотят, и работать там, где их навыки находят лучшее применение. Работодатели поняли, что теперь они могут нанимать лучших из лучших по всему миру, нужно только подключение к интернету. Представление о том, что сотрудники должны физически переезжать, чтобы устроиться на работу, кануло в Лету, как и затраты на релокацию. На самом деле все довольно просто: талантливые сотрудники хотят быть свободными — от географических границ, привязки к физическому местоположению и государственных ограничений. По оценкам журнала The Economist, открытие границ, которое бы высвободило поток рабочей силы, могло бы привести к росту глобального ВВП на $78 трлн: «Труд — самый ценный товар в мире, но из-за строгого иммиграционного регулирования его большая часть тратится зря». Если технологические и культурные организационные изменения позволят людям работать из любого места, это высвободит таланты даже с учетом действующего миграционного законодательства и будет идти вразрез с недавним политическим трендом на замедление глобализации и нового национализма.

***

Работники больше не привязаны к рабочим местам, а вот работа, дом и школа связаны воедино. Каждый день технологии отдаляют людей от офисов и приближают к дому. Мы строим культуру вне офисов, чтобы работать в среде равных возможностей и использовать таланты, которые могут появиться откуда угодно. Пришло время узаконить новый способ работы и сделать упор на благополучие, равенство и производительность, которые будут служить на благо работодателей и сотрудников долгие годы после окончания кризиса. Пришло время воспользоваться поистине глобальным пулом рабочей силы, способным стимулировать рост независимо от того, какую точку планеты его участники считают своим домом.

Глобальный кадровый резерв готов к работе. Таланты могут стать новой международной валютой, если у компаний хватит культуры, уверенности и технологий, чтобы ей воспользоваться.

Об авторах

Бекки Франкевич (Becky Frankiewicz) — президент ManpowerGroup North America и эксперт по рынку труда. До прихода в ManpowerGroup руководила одной из крупнейших дочерних компаний PepsiCo — Quaker Foods North America — и вошла в список самых творческих специалистов в своей отрасли по версии Fast Company.

Томас Чаморро-Премузик (Tomas Chamorro-Premuzic) — главный специалист по кадрам в ManpowerGroup, профессор бизнес-психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийского университета, а также член Гарвардской лаборатории по предпринимательству и финансам (Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab). Автор книги «Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It)».