Девять советов, которые помогут разговаривать с сотрудниками во время кризиса | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Девять советов, которые помогут разговаривать с сотрудниками во
время кризиса

Как разговаривать с командой, если будущее непредсказуемо

Автор: Ребекка Найт

Девять советов, которые помогут разговаривать с сотрудниками во время кризиса
Фото: Microzoa/Getty Images

читайте также

Что общего у простых смертных и гениев?

Крамер Стивен,  Тереза Амабиле

Не считайте потребителя болваном

Елена Евграфова

Спасти свои брэнды в период спада

Йоч Кэтрин,  Квелч Джон

К цифровизации не готовы: чего не хватает компаниям для успешных цифровых реформ

Борис Гройсберг,  Йо-Джуд Чен,  Кассандра Франгос

Пандемия коронавируса продолжается, привычный порядок работы нарушен, и руководители сталкиваются с неопределенностью. Вы не знаете, когда сотрудникам можно будет окончательно вернуться в офис и насколько к этому моменту все изменится — но все равно нужно поддерживать с ними связь. Что стоит рассказывать команде о состоянии компании? Как честно предупредить сотрудников о возможных увольнениях и снижении зарплаты, не деморализуя их? И как успокоить людей в это тяжелое время, не давая им ложных надежд?

Что говорят эксперты

У пандемии COVID-19 нет аналогов в современной истории, но Пол Ардженти, профессор корпоративных коммуникаций в Дартмутской школе бизнеса, считает, что с точки зрения менеджмента она вовсе не уникальна. После 11 сентября или во время мирового финансового кризиса работники тоже испытывали страх и тревогу. «Неопределенность рождает страх, — говорит он. — Люди приходят в панику, когда думают о том, что пандемия сделает с их компанией, должностью и будущим». Вы как руководитель должны «излучать уверенность и силу». Ситуация стремительно меняется, и вы знаете далеко не все, но о том, что вам известно, все равно нужно честно рассказывать, утверждает Эми Эдмондсон, преподаватель менеджмента и лидерства в Гарвардской школе бизнеса. «Первая задача — прозрачность», — говорит она. Расскажите команде, что вы знаете, чего не знаете и как будете справляться с неизвестностью. Вторая задача — «выразить чувство надежды и перспективы». Но совместить эти две задачи непросто. Наши рекомендации помогут вам общаться с сотрудниками в эти неопределенные времена.

Соберитесь

Перед тем как сказать или написать что-то подчиненным, осознайте, какая перед вами стоит задача, советует Ардженти. Вам нужно «научить людей добиваться успеха во время кризиса», говорит он. «Это главное испытание ваших лидерских навыков и шанс проявить себя перед сотрудниками». Соберите в кулак всю свою отвагу. Ваша главная задача как менеджера на передовой — «стать тем, к кому [сотрудники] обращаются» за советами и наставничеством. Эдмондсон добавляет, что важно правильно отнестись к ситуации: представьте себя командиром взвода, который готовится к битве. Она рекомендует как можно лучше соблюдать режим и заботиться о себе. Хорошо питайтесь, занимайтесь спортом и старайтесь высыпаться. «Сначала наденьте кислородную маску на себя», — добавляет она.

Составьте план

Затем вам нужно составить стратегию и решить, как и когда вы будете сообщать команде о развитии ситуации. Во время кризиса нужно «информировать и выходить на связь часто и своевременно», пишет Ардженти. «Если вы засунете голову в песок, как страус, это вам не поможет». Сотрудники должны знать, когда они могут ждать новостей от вас и от руководства компании. Ардженти советует регулярно проводить мини-совещания и общаться с сотрудниками один на один, чтобы понять, что сильнее всего тревожит каждого из них. Эдмондсон добавляет, что в идеале в организации должен быть «координированный центр обмена информацией», где сотрудники смогут задавать вопросы, — собирайте эти вопросы и отвечайте на них в своих обращениях.

Правильно разговаривайте с сотрудниками

Подумайте, с кем вы говорите. Посмотрите на ситуацию глазами своих сотрудников, советует Ардженти, «представьте, что вы бы хотели услышать на их месте». Конечно, им бы наверняка хотелось услышать заверения, что «рано или поздно это кончится», но еще важнее, чтобы они не сочли, что руководители «скрывают важные факты» или просто плывут по течению. Успокойте сотрудников, насколько можете.

Будьте скромны. На самом деле «никто не может представить, что ждет нас впереди», говорит Эдмондсон, поэтому, если вы чего-то не знаете, будьте честны. Например, сотрудник может спросить вас, последуют ли увольнения, а вы знаете от начальника только то, что этот вопрос обсуждается, но он не сообщил более конкретных фактов или масштабов сокращения. Ардженти рекомендует отвечать на такие вопросы следующим образом: «Я и сам не знаю, что нас ожидает. Как только мы что-то поймем, я вам сразу же сообщу».

Не старайтесь подсластить пилюлю. Возможно, вы почувствуете соблазн приукрасить новости, которые явно не понравятся сотрудникам. Это желание можно понять, ведь вы не хотите их расстраивать, но, как предупреждает Эдмондсон, никому от этого пользы не будет. «Если вы приукрашиваете факты, сотрудники либо примут вас за лжеца, либо решат, что вы ничего не понимаете», — говорит она. Например, если руководство решило сократить зарплаты, но пока не назвало конкретных цифр, не нужно притворяться, что снижения зарплат не будет. Ведь факты рано или поздно выплывут наружу, а попытки сгладить суровую истину могут выйти боком. «Если информация будет поступать по крупицам, это будет подрывать доверие».

Не будьте безответственны. В любом случае, если вам в явном виде не разрешили делиться информацией о сокращениях или снижении зарплат, говорить об этом нельзя. «Нельзя на это даже намекать, — пишет Ардженти. — У вас есть обязательства перед компанией, и вы должны следовать ее курсу». Даже на прямой вопрос сотрудника нельзя отвечать: «Вообще-то я не должен об этом с вами говорить, но…» Эдмондсон советует в этих случаях «выразить сочувствие и признать, что уровень неопределенности очень высок». Она предлагает такой ответ: «Нам всем очень жаль, что все так складывается. Но сейчас мы все вместе должны как можно лучше работать в условиях неопределенности, сложностей и хаоса, вызванных этим кризисом».

Постарайтесь не противоречить себе. Честно общаться со своей командой становится сложнее, когда ваш начальник или высшее руководство компании принимают меры, с которыми вы не согласны. «Действовать в этой ситуации непросто», — говорит Ардженти. Он рекомендует «постараться использовать такие формулировки, как будто у вас одна правда, просто вы смотрите на нее с разных углов». Например, ваш начальник в новых правилах удаленной работы требует, чтобы все сотрудники были на связи с 9 до 18, а вы считаете, что сотрудникам нужно дать в этом вопросе автономию. Рассказывая о новых правилах, можно добавить, что вы рассчитываете, что сотрудники в это нелегкое время будут полагаться на свой здравый смысл. «Найдите, с чем можно согласиться, а с чем — вежливо не согласиться», — говорит Ардженти.

Старайтесь вдохновлять сотрудников

Постарайтесь не стушеваться во время кризиса. «Напомните сотрудникам, что они способны на многое», — говорит Эдмондсон. Используйте воодушевляющую лексику, чтобы вдохновить их. Вот пример обращения, которое она рекомендует: «Я верю в каждого из вас, а еще сильнее я верю в наши общие силы. Вместе мы справимся с этим кризисом». Признайте, что вы столкнулись с очень сложной проблемой, и не отрицайте, что наступили тяжелые времена. Но в то же время «говорите о стойкости и способности выдержать все, что ждет впереди». Выразите «надежду, что переживете этот кризис» и «веру в долгосрочное будущее» своей компании, советует Ардженти. «Покажите максимум энтузиазма», возможный в этих обстоятельствах. Он добавляет, что важно подобрать «не слишком позитивный и не слишком негативный» тон.

Поддерживайте людей

Наконец, постарайтесь понять, что тревожит и пугает каждого из членов вашей команды. «Вы не можете контролировать их эмоции, но можете помочь им побороть страх», — говорит Ардженти. Большинство сотрудников сейчас работают удаленно, поэтому следить за их состоянием по офисным разговорам не получится. «Даже все конференции Zoom в мире не могут компенсировать» то, что теряется без личного, живого общения. Регулярно общайтесь с сотрудниками, чтобы понять, как у них дела. Слушайте, что они говорят и о чем спрашивают. Большинство хотят услышать, что все будет хорошо, говорит Ардженти. «Подбадривайте их всеми возможными способами», — напоминает он.

Главные принципы

Что делать

  • Поймите свою главную задачу — научить сотрудников добиваться успеха во время кризиса.

  • Взгляните на проблему глазами своих сотрудников и подумайте, что вы хотели бы услышать на их месте.

  • Подбадривайте команду, используя соответствующую лексику. Ваш главный посыл: «Вместе мы справимся с кризисом».

Чего не делать

  • Не нужно спекулировать. Честно и искренне рассказывайте то, что знаете.

  • Не старайтесь подсластить пилюлю. Иначе люди подумают, что вы лжете или не в курсе происходящего.

  • Не игнорируйте личное общение. Разговаривайте с сотрудниками один на один и в небольших группах и старайтесь их поддержать.

Практические примеры

Кейс № 1. Будьте честны и открыты, но признавайте, что многого не знаете

Юджиния Фэннинг — вице-президент по кадрам нью-йоркского стартапа SquareFoot, который занимается коммерческой недвижимостью. Она рассказывает, что в эти трудные времена старается быть максимально «открытой и честной» в общении с командой, и признает, что не знает, что будет дальше. «Я тоже этого не понимаю, — говорит она. — Не знать всего — это нормально».

Из-за пандемии коронавируса ее компании пришлось принять непростые решения. Еще в начале кризиса CEO стартапа Джонатан Вассерструм объявил об урезании расходов на маркетинг и командировки, а также о снижении зарплат десяти членам команды руководителей (в том числе Юджинии). Через пару недель он сообщил, что зарплаты будут сокращены всем сотрудникам.

«Он открыто рассказал, какие расходы мы урезаем и на сколько именно, — говорит она. — Но сотрудники боялись возможных увольнений, и менеджеры забросали меня вопросами. Я постаралась, чтобы все они одинаково представляли ситуацию и рассказывали о ней сотрудникам».

Для этого Юджиния регулярно созванивается со своими подчиненными и другими HR-менеджерами компании. Она действует уверенно и прямо. «Я говорю им: “Не знаю, что будет дальше, но могу сказать, что сейчас мы не рассматриваем возможность сокращений”. Наша цель — сохранить команду и оказаться после кризиса в лучшем возможном положении».

Но в то же время она не скрывает: «Ситуация непредсказуема. Возможно, через три месяца нам придется изменить решение. Но надеюсь, через три месяца все уже будет более или менее как раньше».

Она говорит, что сотрудники хорошо воспринимают ее слова, поскольку она уже выстроила с ними прочные доверительные отношения. Но за время работы в стартапах она успела привыкнуть к неопределенности. «Я увольняла людей, и меня тоже увольняли, — говорит она. — В стартапах приходится держать удар. Но я понимаю: тем, кто только начинает карьеру, сейчас тревожнее».

Раньше в SquareFoot проводили раз в две недели общие встречи, на которых сотрудники могли анонимно задавать вопросы CEO и управляющему директору. Теперь эти встречи проходят еженедельно, и в них участвует больше менеджеров среднего звена.

Юджиния подчеркивает, что помогает топ-менеджерам контролировать свои интонации и выражать в речи оптимизм и силу. «Наш посыл — не просто “вот как мы переживем кризис”, а “вот что мы сделаем, чтобы оказаться после кризиса в лучшей возможной позиции”».

Сама Юджиния тоже старается поддерживать уверенный тон, рассказывая о недавних успехах компании. «Я стараюсь рассказывать о наших победах, — говорит она. — Хочу показать сотрудникам результат их работы».

Кейс № 2: помните о своей аудитории и передавайте позитивный настрой и уверенность

Андрес Лэрс, управляющий партнер балтиморской тренинговой и консалтинговой компании Shapiro Negotiations Institute, рассказывает: поняв, что вспышка COVID-19 может повредить бизнесу, партнеры сразу встретились и обсудили, как будут рассказывать сотрудникам о положении дел.

«Мы обсудили свой личный опыт во время финансового кризиса 2008 года, — говорит он. — А затем мы подумали о [текущей пандемии], представив себя на месте наших сотрудников. О чем они будут думать? Чего они могут бояться? Что их тревожит?»

По итогам этого разговора Андрес установил несколько ключевых правил коммуникации с командой. Партнеры стремились понять, что тревожит сотрудников, а также дать менеджерам среднего звена больше полномочий, чтобы те стали новыми лидерами внутри компании.

Во-первых, партнеры решили чаще проводить совещания. «Каждый понедельник мы собираемся всей командой. Кроме того, я два раза в неделю встречаюсь с ключевыми менеджерами лично, — говорит Андрес. — На встречи уходит много времени, но они очень полезны. На них люди могут рассказывать о своих проблемах, что помогает нам и менеджерам при планировании».

Разговоры один на один оказались очень полезны. «Никто не понимает, что происходит, и людям сложно сохранять оптимизм. Поэтому важно знать, что руководство сообщает тебе правду, — говорит он. — Мы стараемся, чтобы нас всегда понимали. И мы дали менеджерам больше самостоятельности и ответственности, чтобы они могли развивать компанию в правильном направлении».

В-третьих, они постарались придать своим менеджерам больше уверенности. Перед тем как передать сообщение от руководства рядовым сотрудникам, они должны прочувствовать его посыл и согласиться с ним. «Мы учим наших менеджеров проявлять эмпатию и честность и не стесняться вести сотрудников в направлении, которое нам всем кажется лучшим. Так мы объединяем компанию, что очень важно во время кризиса».

В начале пандемии сотрудников перевели на удаленную работу, но сокращать никого не пришлось. «Мы не уволили ни одного человека и не урезали никому зарплаты, — рассказал Андрес. — Мы рассматривали такую возможность, но в ближайшее время такого не будет. Худшее, что может случится в ближайшие недели, — это сокращение выплат».

Андрес честно сообщает сотрудникам о финансовой ситуации. Компания пострадала от кризиса, но он подал заявку в Американскую программу защиты зарплат, чтобы сохранить сотрудников. «Возможно, нас ждут неприятные разговоры, но пока их не было, — говорит Андрес. — Когда я объясняю ситуацию, люди вздыхают с облегчением».

Важно, что Андрес подбадривает своих сотрудников и напоминает, что вместе они смогут справиться с этим кризисом.

Он говорит, что очень благодарен команде. «Мы еще никогда не работали так упорно и продуктивно, — говорит он. — Особенно приятно видеть, как сотрудники принимают инициативу на себя, становятся лидерами и берутся за задачи, которые раньше не входили в их зону ответственности».

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — журналист из Бостона и лектор Уэслианского университета. Ее работы публикуются в The New York Times, USA Today и The Financial Times.