Как мотивировать сотрудников, если денег
не хватает

Пандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров. Мы решили оценить влияние символических вознаграждений и знаков внимания на качество работы и настрой сотрудников в отсутствие материальных стимулов.

В предыдущих исследованиях уже были выявлены преимущества такого подхода по результатам опросов и лабораторных экспериментов с участием студентов университетов, однако большинство исследований на местах проводилось в частном секторе. Эта работа полезна, но, возможно, не полностью применима к организациям некоммерческого и государственного сектора, где заняты многие работники, находящиеся на переднем крае борьбы с коронавирусом. Исследование показывает, что сотрудники таких сфер, как здравоохранение, социальная работа и образование, более мотивированы выполнять работу, положительно влияющую на других, придают больше значения социальному признанию и менее мотивированы зарплатой, чем их коллеги из частного сектора, то есть финансовые стимулы могут быть менее эффективными, а символическое признание — особенно важным для поддержки этих работников.

Чтобы лучше понять эффективность символического признания сотрудников государственного сектора, мы провели исследование и оценили влияние персонализированных писем с выражением признательности, отправленных социальным работникам на домашний адрес. Мы случайным образом поделили их на две группы, одна из которых получила письма от их непосредственных руководителей, а другая — нет.

Письма содержали два предложения с положительной обратной связью. Первое было выбрано из нескольких вариантов — например, «вы очень помогаете детям, с которыми вы работаете» и «благодаря вашей преданной и усердной работе дети и семьи района ежедневно чувствуют себя лучше», а второе было написано самими руководителями. Таким образом, мы добились того, чтобы письма были в разумной степени стандартизированы, но все-таки персонализированы.

Что мы обнаружили? Через месяц после этого простого действия социальные работники, получившие письмо, в значительно большей степени были убеждены, что их ценят, что им признательны за труд и им оказывают поддержку в организации, чем те, кто не получил письма. Также наблюдалось положительное (хотя не достаточно статически значимое) влияние на субъективное восприятие благополучия, чувство принадлежности к организации, внутреннюю мотивацию и показатели неявки по болезни у социальных работников, получивших письмо.

Кроме того, предыдущие исследования показали: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, это важно не только для их личного благополучия, но и для организации в целом. Исследования демонстрируют, что, когда сотрудники больше довольны своей организацией, они более продуктивны и реже увольняются и признание и расширение их полномочий может повысить мотивацию и производительность во всем коллективе.

Ясно, что символические поощрения могут быть эффективными. Но чтобы максимально увеличить их воздействие, важно корректировать их в соответствии с уникальным контекстом организации. Исследования показывают, что существует несколько ключевых факторов, которые следует учитывать менеджерам, пытающимся применять низкозатратные символические вознаграждения.

Источник

Очень важно оценить, от кого должно исходить поощрение. Руководству следует проанализировать, где существуют пробелы с обратной связью (возможно, сотрудники недостаточно взаимодействуют с теми, кому они помогают, или с высшим руководством организации), и сделать так, чтобы сообщения с выражением признательности поступали от этих групп. Как показывают исследования, когда контакты ограничены из-за режима удаленной работы, положительная обратная связь от ключевых стейкхолдеров особенно важна для поддержания мотивации работников социальной сферы.

Момент

Также важно подумать о том, когда символический жест окажет наибольшее влияние. Для работников, чья повседневная работа во время пандемии вызывает все больше стресса и становится все более непредсказуемой, ежедневное признание значимости результатов их труда будет вполне эффективным, в то время как в других сферах ежедневная обратная связь может начать казаться неестественной или рутинной. Кроме того, исследование эффекта перезагрузки подсказывает, что признание сотрудников может быть особенно эффективным в ключевые моменты. Например, записка с благодарностью, отправленная в начале нового квартала, или положительная обратная связь, предоставленная по завершении крупного проекта, поможет подержать мотивацию, когда сотрудникам она больше всего необходима.

Публичность

В некоторых ситуациях обратную связь лучше дать с глазу на глаз, но публичное признание — например, вручение грамот во время ежедневного собрания команды, может оказаться экономически эффективным способом мотивировать всю команду. Публичное поощрение более значимо для адресата и может повышать мотивацию у всех сотрудников, включая тех, кто его не получил. В одном эксперименте трем лучшим работникам в небольших группах публично вручали открытки с выражением благодарности, и исследователи обнаружили, что производительность повышалась не только у тех, кто получил признание, но и у остальных членов группы. Это может быть связано с тем, что, наблюдая, как хвалят коллегу, другие сотрудники стараются улучшить собственные показатели, чтобы соответствовать уровню. Однако в другом исследовании обнаружилось, что публичное поощрение сотрудников имело побочный эффект отрицательного социального сравнения, из-за которого производительность среди прочих работников падала. По этой причине важно учитывать и положительные, и отрицательные сигналы, которые может посылать публичное признание сотрудникам, и адаптироваться соответствующим образом.

Важны детали

Ваши сотрудники в состоянии отличить формальный жест от искренней признательности. Чтобы символические поощрения вызывали положительный отклик у команды, важно обращать внимание на детали. Например, в нашем исследовании письма благодарности были написаны непосредственным начальником от руки и отправлены сотрудникам домой. Массовая рассылка, несомненно, была бы гораздо менее эффективна. В другом исследовании выяснилось, что производительность сотрудников повышалась сильнее после получения физического неденежного подарка, чем после небольших премий. Сотрудники сообщали, что чувствуют, что их ценят, когда работодатель тратит время и силы на выбор, покупку и упаковку подарка, и, в свою очередь, прикладывают больше сил.

Начните с малого

Самым главным, пожалуй, является то, что символические вознаграждения не должны казаться пугающей, неподъемной задачей. Смысл таких поощрений в том, что они экономически эффективны (как правило, бесплатны!), их легко осуществить, и при правильном применении они могут оказывать большое влияние. Если вы не знаете, с чего начать, попробуйте одну из этих простых идей:

• Напишите короткую, персонализированную записку с выражением признательности за недавние хорошие результаты сотрудника.

• Публично признайте вклад сотрудника на следующем собрании команды.

• Устройте собрание для поддержания морального духа и отпразднуйте успехи команды.

Эффективные символические поощрения должны быть разработаны с учетом конкретной рабочей среды. То, что эффективно в одном случае — например, для социальных работников, учителей или государственных служащих в более широком смысле, может не сработать в других условиях. Кроме того, из нашего исследования не следует делать неверный вывод, что символические вознаграждения могут заменить справедливую денежную компенсацию. Как показывают исследования, во многих случаях финансовые стимулы могут служить эффективным мотивирующим фактором.

Но когда бюджет ограничен, нематериальные вознаграждения являются привлекательной и эффективной альтернативой традиционным стимулам. Более того, исследования показывают, что даже при наличии средств финансовые вознаграждения иногда могут дорого обходиться организационной культуре. Например, в одном исследовании обнаружилось, что в некоторых организациях государственного сектора премии за заслуги отрицательно влияли на мотивацию и настрой сотрудников, потому что многие считали, что практически невозможно достичь уровня производительности, необходимого для получения этих стимулов.

С другой стороны, наше исследование показывает, что простые символические поощрения (например, благодарственные письма) могут оказать реальное воздействие, при этом не имея потенциальных минусов денежных вознаграждений и ничего не стоя работодателю. В наше непростое и напряженное время простые знаки признательности могут быть очень полезны.

Об авторах

Шибил О’Флаэрти (Shibeal O’ Flaherty) — студентка программы Ph.D. факультета государственной политики Королевского колледжа Лондона, исследователь в What Works for Children’s Social Care (WWCSC), один из руководителей исследовательской программы WWCSC, посвященной методам повышения удовлетворенности, производительности и удержания кадров в государственном секторе Англии (Happier, Healthier Professionals).

Майкл Сандерс (Michael T. Sanders) — доцент, преподаватель курса государственной политики Королевского колледжа Лондона, директор What Works for Children’s Social Care, научный руководитель Центра доступности и результативности высшего образования.

Эшли Уилланс (Ashley Whillans) — доцент кафедры переговоров, организаций и рынков Гарвардской школы бизнеса, автор книги «Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life» (Harvard Business Review, 2020).