Что делать, если ваш лучший сотрудник —
неисправимый хам

Всем нам знакомы такие суперзвезды — успешные, талантливые сотрудники, которые добиваются блестящих результатов, превосходят остальных и при этом постоянно портят отношения с коллегами. Как руководить человеком со столь доминирующим характером? Как побудить его наладить взаимодействие с коллективом? Как подчеркнуть значение сотрудничества, особенно если формальная система поощрения вознаграждает исключительно достижение целей и ключевых показателей?

Что говорят эксперты

Прекрасно иметь в команде невероятно талантливого и в высшей степени уверенного в себе сотрудника — за исключением тех случаев, когда этот человек своим поведением настраивает против себя весь коллектив. «Такой сотрудник работает одновременно на благо и против долгосрочных результатов вашей команды», — говорит Нэнси Ротбард, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете. Несмотря на то, что столь трудолюбивый сотрудник может прекрасно справляться со своими задачами, коллег «отталкивает его тяжелый характер» и неумение работать в команде. «Сотрудники могут уважать такого коллегу, но они не захотят работать с ним и не станут ему доверять. Со временем он попадет в изоляцию, так как коллеги будут всячески избегать его», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader» («Трудно быть боссом. Модели успешного лидерства»). Чтобы сплотить команду и повысить ее продуктивность, необходимо действовать. Вот несколько советов.

Дайте жесткую обратную связь

По словам Ротбард, давать негативную связь неприятно, но в случае с компетентным хамом просто необходимо сделать так, чтобы человек осознал проблему. «Он должен понимать, что за метафорический след оставляет после себя», — поясняет эксперт. Ротбард рекомендует начать с признания положительного вклада сотрудника в дела организации: «Начните так: “Вы прекрасно работаете и являетесь неотъемлемым членом команды. Мы нуждаемся в вас. Однако вы должны знать, какое впечатление производите на других людей”». «Сотрудник должен знать, каким его видят коллеги», — говорит Хилл. Принцип «жестко, но справедливо» здесь более чем уместен. Хилл предлагает сказать нечто вроде: «Вы отвечаете не только за то, что делаете, но и за то, как вы это делаете. Чтобы реализовать свои амбиции, вам необходимо научиться иначе себя вести. В противном случае вы не добьетесь, чего хотите». Не смягчайте ситуацию. «Скажите прямо: “Вы сейчас в режиме исправления”», — советует эксперт.

Поговорите о развитии

Важно описать последствия такого поведения в терминах, которые будут понятны вашему целеустремленному сотруднику, и представить их как препятствие его карьерному росту. Лидер должен принять тот факт, что его отношение и подход «существенно влияют на его продуктивность и репутацию», говорит Ротбард. По словам Хилл, прочные отношения с коллегами имеют решающее значение как для краткосрочного, так и для долгосрочного профессионального роста. Если чрезмерно агрессивная суперзвезда стремится к продвижению по службе — а такой человек, конечно же, стремится, — ему нужно измениться. При всех многочисленных талантах и способностях сотрудник не сможет продвинуться в вашей организации без устойчивых навыков межличностной коммуникации. Как руководитель, вы должны «помочь ему понять, что такое поведение вредит карьере». Хилл также рекомендует открыто обсудить недостатки и конфликтные точки в мотивационной системе вашей организации. Вот как она рекомендует это сделать: «Скажите так: “Я понимаю, что эти требования могут выглядеть несколько противоречиво, потому что в первую очередь вам нужно заключать сделки и приносить деньги, однако я хочу подчеркнуть важность построения и поддержания долгосрочных отношений”».

Поощрите эмпатию

Затем помогите сотруднику разработать план по улучшению отношений с коллегами. Все начинается с эмпатии. «Вы должны научить его приемам, которые помогут ему стать более чувствительным к реакции окружающих», — говорит Ротбард. Поощряйте сотрудника уделять больше внимания эмоциональным реакциям коллег. «Они отступают от вас? Выглядят смущенными? Чем-то обеспокоены?» Такие наблюдения — первый шаг на пути к «росту личной и социальной осознанности», добавляет она.

Помимо этого вы должны помочь сотруднику научиться лучше понимать точку зрения других людей, говорит Хилл. Она предлагает вовлечь сотрудника в «активное расследование» и «попросить его поставить себя на место людей, от которых зависит результат их труда». Попросите сотрудника представить себе точку зрения коллег. Вот как эксперт предлагает это обсудить: «Скажите: “Как вы думаете, что имеет самое больше значение для этого человека? А что его сильнее всего беспокоит? Есть ли у вас точки соприкосновения? Сталкиваетесь ли вы с одними и теми же проблемами?”»

Проявите сочувствие

Немаловажно и самому проявить немного эмпатии. В конце концов, «этот человек не так уж и плох», говорит Ротбард. Скорее всего, он добросовестен и «очень переживает о том, чтобы работа выполнялась хорошо». «Вспомните приятные и восхищающие вас черты звездного сотрудника. Например, вам может быть очень приятен тот факт, что он довольно требователен. Это привносит определенную энергию в команду», — говорит она. В приватной беседе она советует проявлять сочувствие и сострадание: «Скажите: “Я понимаю, что вы испытываете злость и разочарование. Не все так же упорны и мотивированы, как вы”». Возможно, и у вас самого есть некоторый опыт общения с такими людьми. «Может быть, вы и сами страдали от чего-то подобного на заре своей карьеры, — говорит эксперт. — Поделитесь этим». Вспомните ценные советы, полученные в то время. «Затем спросите: “Чем я могу вам помочь? Как нам справиться с этим вместе?”».

Станьте коучем

Помогите всезнайке преодолеть естественные порывы. «Многие звездные сотрудники привыкают сдерживаться в беседе с начальником», — говорит Хилл. Именно поэтому вам может быть намного легче ладить с ними, чем остальным коллегам. «Вы должны научить их задавать вопросы вместо того, чтобы впадать в ощущение собственной непогрешимости», — объясняет эксперт. Она также рекомендует обучить сотрудника выстраивать отношения с коллегами, проигрывая вместе различные сценарии взаимодействия. Чтобы помочь сотруднику «преодолеть привычную склонность моментально демонстрировать свое презрение и недовольство», Ротбард рекомендует научить его давать людям некий кредит доверия. Поощряйте их не делать поспешных выводов, добавляет она.

Проявите терпение

Наконец, не ждите, что ваши усилия принесут немедленные плоды. Чтобы изменить привычное поведение, нужно время. Помогите сотруднику понять, что и мнение коллег о нем не изменится в мгновение ока. «Профессиональные компетенции у него уже есть; теперь он работает над повышением своих социальных навыков. Он учится позволять другим людям брать на себя ответственность и нести ее», — говорит Ротбард. Поощряйте их проявлять терпение — по отношению к себе и другим. «Дайте понять, что это просто один из навыков, который необходимо приобрести, и задача, которую возможно выполнить. Им придется упражняться, чтобы преуспеть», — добавляет она.

Принципы, о которых следует помнить

Что делать:

• Помогите суперзвезде увидеть, как поведение может сказаться на карьере.

• Обучите сотрудника приемам, которые помогут ему различать эмоциональные реакции людей.

• Продемонстрируйте ему ценность навыка задавать вопросы.

Чего не делать:

• Не стесняйтесь давать такому человеку негативную обратную связь: он должен знать, как выглядит в глазах окружающих.

• Не поощряйте ощущение собственной исключительности. Помогите суперзвезде воспринять точку зрения коллег.

• Не проявляйте холодность. Вспомните ценные советы, которые когда-то получили сами, и поделитесь ими.

Применение советов на практике

Кейс №1: Расскажите своему сотруднику, каким его видят окружающие, и станьте его коучем, чтобы помочь ему исправиться

В начале своего карьерного пути Кит Сбайрал работал с Брэдом* — чрезвычайно ярким, трудолюбивым и талантливым сотрудником, чьи привычки и склонности часто задевали его коллег.

«Брэд был очень интеллектуально развитым человеком. Его отношения с коллективом страдали, потому что он слишком академично подходил как к проблемам, так и к возможностям», — говорит Кит.

Например, Брэд редко напрямую обращался к коллегам, чаще он выражал свои идеи посредством длинных и агрессивно сформулированных служебных документов. По мнению коллег, Брэд был слишком надменным и замкнутым, как будто он считал себя выше других. Брэд редко интересовался мнением или идеями других. «Отношения в коллективе были очень натянутыми», — рассказывает Кит.

Как руководитель Кит знал, что должен предпринять в этой ситуации. Он отвел Брэда в сторону и «прямо и дружелюбно» к нему обратился. «Я сказал ему: “Ваш уровень квалификации очень высок для нашей организации, и это ставит перед вами ряд нетривиальных задач”», — вспоминает Кит.

Оказалось, Брэд понимал, что «что-то не так», и потому был готов меняться. «Ключевым моментом стало то, что, будучи амбициозным человеком, Брэд был готов решать любые проблемы, стоящие на его пути [продвижения по службе]», — говорит Кит.

Кит обучил Брэда некоторым поведенческим техникам, которые могли бы улучшить его отношения с коллегами. «Мы обсуждали, почему так важно выходить из кабинета, лично общаться с коллегами и интересоваться их идеями и обратной связью, — рассказывает он. — Мы учились вести диалог в духе: “Джейн, я считаю так. А вы что думаете?”»

Со временем Брэд научился лучше выстраивать отношения. Теперь коллеги уважают его и восхищаются им.

Тем не менее эти изменения произошли не в мгновение ока, говорит Кит, ставший сертифицированным профессиональным коучем в консалтинговой компании Apochromatik в Чикаго. «Коучинг — это длительный процесс обучения и работы как для коуча, так и для сотрудников. Однако в конце концов затраченные время и усилия приносят свои плоды», — говорит он.

Кейс №2: Говорите прямо и поделитесь собственным опытом

Сьюзан Джонс* более десяти лет руководила крупной технологической компанией и умела работать с талантливыми, но жесткими сотрудниками.

«Я много работала с доминирующими личностями, да и я сама, неловко признаться, была такой на определенных этапах моей карьеры. Но этот человек был настолько умен, креативен и суперпродуктивен в своей работе, что мне не хотелось его беспокоить», — говорит она.

Коллеги Фила часто жаловались на него, и Сьюзан понимала, что должна что-то предпринять. Во время еженедельной личной встречи она сказала Филу, что его поведение негативно сказывается на работе команды, и добавила, что ему необходимо изменить подход.

Еще Сьюзан объявила Филу, что его карьерный рост находится под угрозой. Она пояснила, почему для него так важно найти союзников и друзей и научиться достигать консенсуса вместо того, чтобы грубо продвигать свои идеи.

«Мы много говорили о долгосрочных последствиях его стиля поведения как для команды, так и для него самого», — вспоминает Сьюзан.

Помимо прочего она поделилась с Филом своей историей и личным опытом. «Когда-то я проезжалась по людям, как каток, и в профессиональном плане это могло мне сильно навредить. Но мне очень повезло — у меня были хорошие наставники, и им удалось вовремя меня перенаправить. Я изменила свой подход, и моя карьера пошла в гору», — говорит она.

Сьюзан надеялась, что Фил услышит ее, но к сожалению, ничего не изменилось.

«Ситуация была крайне неприятная. Он был очень умен и добивался прекрасных результатов. Но при этом своим поведением он настраивал против себя коллег и не мог понять, как это соотносилось с его работой», — рассказывает она.

Сьюзан решила покинуть компанию, и сегодня она занимается карьерным коучингом. Она не поддерживает связь с Филом, но время от времени до нее доходят новости о его профессиональных делах. «Он сменил несколько второстепенных должностей, в основном на позиции исполнителя, и все из-за неумения выстраивать качественные взаимоотношения».

*Имена изменены.

Об авторе

Ребекка Найт (Rebecca Knight) — старший корреспондент в издании Insider, где освещает сферу карьеры и профессионального развития. Ранее была внештатным журналистом и преподавала в Уэслианском университете. Публиковалась в The New York Times, USA Today, The Financial Times.