Чего работающие родители хотят
от начальства?

Что бы ни происходило, менеджеры всегда отвечают за результаты. Они должны умело вести к ним работу коллектива, стимулируя производительность и в то же время следя за соблюдением баланса работы и частной жизни своих сотрудников — даже если те постоянно работают из дома. Труднее всего сейчас приходится работающим родителям, вынужденным сочетать трудовые вахты с уходом за детьми.

В наши дни боссам приходится заново учиться управлять людьми, в особенности работающими дома родителями. Однако это и уникальный шанс для начальника: грамотное управление повысит самооценку сотрудника и улучшит культуру и продуктивность всей команды. Для начала надо разобраться в том, каково ваше окно возможностей, чтобы найти стратегию, обеспечивающую баланс предсказуемости и гибкости в организации, а также подходящую и вам, и вашим подчиненным всех уровней.

Особенно важно это для тех руководителей, чьи сотрудники взаимодействуют с клиентами и/или трудятся как почасовики. Если у подчиненных при этом еще и дети на руках, то надежность организации и ее готовность пойти навстречу людям — жизненно важный вопрос. Наши советы помогут внедрить систему управления с достаточной предсказуемостью и повышенной гибкостью — в период пандемии это важно для любого бизнеса.

ДИЛЕММА МЕНЕДЖЕРА

Нынешнему боссу прежде всего надо учитывать эпидемическую обстановку и ее влияние на жизнь сотрудников. Сейчас не время для жестких дедлайнов и частых совещаний, ведь люди — особенно те, у кого дома дети, — сталкиваются с новыми для себя заботами и сложностями. Излишняя строгость и неоправданные сроки без учета возможностей сотрудников усиливают стресс, особенно при работе из дома. Человек, которого ставят перед выбором (работа или семья), скорее всего, просто уволится. Даже если человек трудится на почасовой оплате, требование «никогда не отвлекаться» является чрезмерным: работнику может понадобиться ответить на звонок ребенка, учителя или няни, когда время официального перерыва еще не пришло. Покажите, что гибкость — это норма, разрешив сотрудникам подменять друг друга. Помните, что среда, в которой нарушаются личностные или рабочие границы человека, редко вдохновляет на свершения.

При этом не стоит быть излишне терпимым. Режим работы и планирование важны, и игнорировать их нельзя. Не наделяйте сотрудников, у которых есть дети, исключительными правами и не разрешайте им работать, когда вздумается. Если остальные почувствуют, что их нуждами пренебрегают, заставляя работать за других, коллектив распадется.

Менеджеру необходимо одновременно следовать двум, казалось бы, противоречащим друг другу стратегиям: обеспечивать четкость выполнения правил (система установленных процессов, процедур и контроля) и «гибкую гибкость», то есть готовность сдвинуть для работающих родителей некоторые задания, снизить объем малозначимой работы и назначать им сроки с запасом.

ЧЕТКОСТЬ РАСПОРЯДКА РАБОЧЕГО ДНЯ

Для начала продумайте, как сделать загрузку максимально прогнозируемой и не перенапрягать работающих родителей. Сотрудники, особенно обремененные семейными обязанностями, предпочитают фиксированный или заранее составленный график работы: так им проще планировать свое время. COVID-19 нарушил множество графиков, но руководитель все же должен определить конкретное время для обсуждения актуальных тем. В крайнем случае, если кто-то не сможет присутствовать на встрече, нужно обеспечить, чтобы у него был надежный товарищ, способный все ему передать. Вот несколько советов.

Определите «базовые часы». Упорядочить процесс можно через выделение базовых часов работы — «окон доступности». Соберите у всех сотрудников сведения об их распорядке, учитывающем потребности семьи. Возможно, удастся найти интервал (скажем, с 10 до 14), когда одновременно трудится весь коллектив. В это «общее» время нужно организовывать взаимодействие с четкими целями. Другой вариант — обязать членов команды дежурить в те или иные конкретные часы (допустим, 8—11, 11—14 или 14—17), чтобы в каждый момент кто-то был готов помочь клиенту. Связь с коллегами, работающими по другому графику, поддерживайте с помощью мессенджеров и других онлайн-инструментов. Вряд ли вам удастся учесть все предпочтения по графику, поэтому важно поддерживать сотрудников, объяснив им, чем вызвано то или иное решение, и разрешив работать автономно в любое удобное время.

Создайте систему напарников. По данным исследований, подмена друг друга — эффективный способ помочь сотрудникам с особыми семейными обстоятельствами. В период пандемии можно назначить напарника каждому: если кто-то пропустит совещание в силу непредвиденных проблем, другой получит и передаст всю информацию. Начальнику надо запустить и проконтролировать подбор таких пар — разумеется, с учетом мнений подчиненных. Если в связку попадают два сотрудника с детьми, это дополнительный плюс: люди будут поддерживать друг друга, попутно делясь решениями семейных задач. Если бизнес требует личного присутствия на работе, нужно заранее подготовить или нанять дежурных, способных замещать сотрудников, неожиданно выпавших из рабочего процесса.

Планируйте регулярное индивидуальное общение. В кризис особенно важно общаться с каждым подчиненным, особенно с теми, у кого дома дети. К несчастью, начальники редко упорядочивают такую коммуникацию. Внесите в свое расписание систематические разговоры один на один (если не лично, то по видеосвязи или телефону) с каждым членом команды для обсуждения как рабочих моментов, так и баланса труда и личной жизни. Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа.

Чтобы не заставлять человека выбирать между работой и семьей, надо помогать ему в конкретных ситуациях и искать ресурсы, которых ему недостает. В беседах хорошо использовать техники, подчеркивающие вашу заинтересованность в семейном благополучии сотрудников. Есть четыре хороших приема: эмоциональная поддержка (расспросить о проблемах и проявить эмпатию); реальная поддержка (например, узнать предпочтения и подстроить под них графики); ролевая модель (рассказать, как вы сами выходите из положения, когда разрываетесь); и творческое управление балансом работы и личной жизни (искать решения, помогающие человеку и как родителю, и как сотруднику). По нашим опросам, почти 100% начальников считают, что заботятся о подчиненных с детьми, однако лишь половина подчиненных эту заботу ощущает. Простой способ сократить этот разрыв — выделить время для личных разговоров, узнать у каждого сотрудника, удается ли ей или ему справляться и с рабочими, и с семейными задачами, и наконец спросить, чем помочь.

ГИБЧЕ ОТНОСИТЬСЯ К ГИБКОСТИ

Предсказуемость работает не всегда. Форс-мажоры неизбежны. У кого-то ребенок заболеет — или, наоборот, окажется гиперактивным и не сможет высидеть урок по Zoom, — и все это в базовые часы. Проект внезапно перенесется, у клиента возникнет срочный запрос, в цепочке поставок обнаружится разрыв… Поэтому менеджер должен всегда «гибко подходить к гибкости». В ряде сфер, где привычен строгий график — особенно в розничной торговле и общественном питании, — это особенно трудно. Вот какие стратегии подойдут здесь.

Проверьте объем и время работы на реалистичность. Сама идея «гибкой гибкости» порождена исследованием талантливых перегруженных профессионалов (в основном семейных женщин), желавших временно сократить рабочий день (с соответствующим снижением зарплаты), чтобы оставить больше времени для себя и своей семьи. Вместе с такими сотрудницами начальники определяли оптимальную для них нагрузку. Мы рекомендуем рассмотреть возможность внедрения подобного подхода для всех сотрудников прямо сейчас.

Вероятно, от неважных дел придется избавиться: например, не составлять отчетность, которую все равно никто не проверяет, или позволить работникам клиентских сервисов иногда отсутствовать на службе в начале или в конце дня, когда трафик невелик. Другой вариант — разрешить ценным сотрудникам — работающим родителям — передавать часть заданий друг другу. Гибкий график тоже на пользу: кому-то удобно работать с большим перерывом — скажем, рано утром и поздно вечером или в выходные, чтобы днем помогать детям с учебой. Другие хотят трудиться четыре или шесть дней в неделю, соответственно удлиняя или сокращая смены. Чтобы дать людям выбор, может понадобиться смена системы нормативов — с дневных метрик на недельные или с недельных на месячные. Дайте понять, что вы готовы обсуждать варианты.

Служите добрым примером. Станьте первым, кто снимет предубеждение перед признанием своих проблем. Полезно прямо сказать подчиненным, что достичь баланса работы и личной жизни трудно всем и даже вам порой приходится выкручиваться. Общая беда сближает. Поделившись собственными трудностями (особенно если у вас тоже дома малыш или школьник на удаленке), вы вскроете общую проблему. Расскажите людям о том, как поменяли свой распорядок. Известно, что если начальник пользуется гибким графиком и объясняет линейным сотрудникам свои обстоятельства, те меньше стесняются говорить о том, какой режим работы лучше отвечает нуждам их семей.

Экспериментируйте с правилами компании. До COVID-19 менеджеры строго следовали принятым в организациях правилам гибкой и удаленной работы: в них прописано, кому, где и когда она разрешена. Пандемия открыла ящик Пандоры. Если раньше требовалось, чтобы все сотрудники проживали не далее чем в 120 км от офиса, то теперь, когда все работают дистанционно, почему бы не разрешить недавно родившей сотруднице переехать к родителям в другой штат, чтобы те помогали ей с младенцем? Задания, которые прежде выполнялись в офисе, теперь можно частично делать удаленно, скажем, по четвергам и пятницам. Попробуйте выработать для команды свод правил гибкого графика на период пандемии. Некоторые работодатели (в том числе с почасовыми работниками) уже пробуют формат трех-четырехдневной недели с удлиненной сменой: многим сотрудникам это позволяет попеременно с родственниками смотреть за детьми, экономя деньги и силы.

Поменяйте отношение к отпускам. Лишь 17% трудящихся американцев имеют право на оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам, а у 24% (в том числе большинства почасовиков и работников служб жизнеобеспечения) не оплачивается даже больничный. Но и тем, чьи компании предлагают подобные бонусы, редко удается воспользоваться ими: то рук не хватает, то отпуск не утверждают, то неудобно перед товарищами или страшно потерять работу. Сейчас, как никогда прежде, менеджеру необходимо заботиться о том, чтобы сотрудник не опасался брать оплачиваемый (а при необходимости еще и неоплачиваемый) отпуск — в том числе, чтобы он не заразил коллег в случае заболевания COVID-19 в семье.

Начальнику следует твердо пообещать людям, что им не придется в отпуске работать и даже отвечать на почту. Никто не должен звонить или отправлять им сообщения по работе (такие письма очень раздражают). Конечно, бывают исключительные случаи — но их надо оговорить заранее, чтобы все понимали, когда следует тревожить отсутствующих.

Не допускайте, чтобы льготы обернулись потерями. Руководитель должен гарантировать, что у сотрудников, желающих получить более гибкие условия во время пандемии, не останется никакого «негативного следа». Нельзя допускать, чтобы из-за корректировки графика, полностью отгулянного отпуска или взятого больничного кого-то исключили из кандидатов на повышение, не прибавили зарплату или не дали ему шанс проявить себя. Один вариант решения — изменить стандарты производительности — например, предоставив сотрудникам с детьми чуть больше времени на достижение целей. Некоторые университеты сейчас продлевают испытательный срок преподавателям, претендующим на бессрочный профессорский контракт — аналогичный выход могли бы принять консалтинговые и юридические фирмы. Другой вариант, особенно подходящий для продавцов, — сформировать комитет по снижению требований для компенсации и скорректировать план продаж или временно изменить структуру зарплаты (например, если раньше выплачивался только процент с продаж, добавить небольшой оклад). В сильно пострадавших отраслях, таких как сфера гостеприимства, где спрос катастрофически упал, некоторые работодатели гарантируют сотрудникам, попавшим под сокращение, первоочередное повторное трудоустройство на ближайшие полгода. Другие дают почасовикам право на неограниченный по времени больничный. Такие меры укрепляют мотивацию и лояльность людей, добавляя уверенности даже в наше нелегкое время.

Мы привели лишь несколько примеров того, насколько важно в период пандемии быть гибким не только в отношении графика работы, но и в деле адаптации кадровых политик и практик.

Изменение методов руководства в условиях экономического кризиса, когда и без того трудно, кажется безумной затеей. Но относиться к людям так же, как год назад, нереально. Приведенные стратегии помогут вам управлять сотрудниками (особенно воспитывающими детей) предсказуемо и одновременно гибко, отвечая на небывалые вызовы сегодняшнего дня. Они же пригодятся и для укрепления команды — и успешной работы как во время пандемии, так и после нее.

Об авторах

Эллен Эрнст Коссек (Ellen Ernst Kossek) — профессор менеджмента в Университете Пердью.

Келли Швинд Уилсон (Kelly Schwind Wilson) — профессор менеджмента в Университете Пердью.

Линдси Мечем Росоха (Lindsay Mechem Rosokha) — докторантка Университета Пердью по темам организационного поведения и человеческих ресурсов.