Что делать, если ваш лучший сотрудник хочет перейти в
другой отдел

Вот уже не одно десятилетие в моей компании изучают связь между методами управления персоналом и его производительностью, и мы заметили общую черту у демонстрирующих низкие результаты, не проявляющих гибкость и медленно меняющихся компаний: они держат свои лучшие кадры про запас, то есть для менеджеров это приемлемая практика — оставлять при себе своих лучших сотрудников и не давать им переходить в другие подразделения.

Конечно, по-человечески понятно, что никто не хотел бы отпускать суперзвезд своей группы, отдела или направления. Но в конечном итоге такой подход вредит и организации, и самим сотрудникам, которых это касается. Множество исследований, посвященных мобильности персонала, демонстрируют, что активное перемещение сотрудников на новые должности является одним из самых недостаточно используемых и в то же время самых эффективных методов развития и укрепления культуры в компаниях. Исследование, проведенное нашими коллегами из i4cp, показало, что высокоэффективные организации (если измерять рост их доходов, прибыльность, долю рынка и уровень удовлетворенности клиентов) вдвое чаще уделяют внимание мобильности персонала по сравнению с компаниями, показывающими низкие результаты.

Развитие культуры мобильности — признак очень здоровых организаций. Ее преимущества ясны: растет межфункциональное сотрудничество, усиливается взаимодействие между отделами, повышается уровень инноваций, и компании начинают работать как единая сплоченная команда, а не обособленные группы.

Однако несмотря на эти преимущества очень немногие компании нацелены на перемещение кадров или имеют официальную программу мобильности. По мере того как компании выходят из пандемии, этот фактор будет играть важную роль для удержания лучших сотрудников и повышения квалификации рабочей силы, чтобы в будущем она стала более гибкой.

Как компании усугубляют отсутствие мобильности

Мобильность персонала — это не просто перевод людей из одного отдела в другой. Ведущие организации рассматривают эту практику как возможность выявлять, развивать и задействовать кадровый ресурс для удовлетворения потребностей своего бизнеса. Во время пандемии «удовлетворение потребностей бизнеса» приобрело новое значение, и компании, которые начали практиковать мобильность персонала, такие как 3M, которая быстро перенаправила ресурсы на производство и распределение средств индивидуальной защиты (СИЗ), добились в 2020 году высоких результатов. Способность применять необходимые наборы навыков быстро и продуманно, мгновенно находить необходимых специалистов, приспосабливаться к неожиданным ситуациям — все эти свойства позволяют организациям процветать во времена, требующие большой гибкости.

Мобильность персонала часто понимают прежде всего как возможности для продвижения высокоэффективных сотрудников, однако на практике она подразумевает множество вариантов. Это может быть перевод человека в другое направление бизнеса или подразделение. Или филиал. Или в другой регион. Или даже на какое-то время в другую компанию. Иногда мобильность даже означает понижение в должности с возможностью последующего повышения. Все это помогает привлекать и удерживать кадры. Многообразие карьерных возможностей — важный атрибут организации, на который ориентируются лучшие специалисты, и все менеджеры должны быть в этом заинтересованы.

Но в том и дело, что «должны быть». Основной помехой к мобильности персонала почти всегда является менеджер. Как показало наше исследование, половина компаний (и 74% организаций с низкими показателями) в качестве основного препятствия к развитию мобильности персонала называли именно отсутствие поддержки со стороны руководителей. Менеджеры так стараются не упустить звездных специалистов своих команд, что часто плетут интриги, лишь бы удержать их. Вероятно, все слышали истории о менеджерах, которые намеренно держали своих лучших сотрудников в тени, чтобы их не обнаружили другие.

Трудно винить их за это. Большинство компаний поощряют такое поведение. Когда менеджеры добиваются успеха в метриках, которые организация признает и вознаграждает (как правило, это чисто коммерческие метрики), они хотят сохранить сотрудника, который помогает им в этом. Если вы когда-либо управляли людьми, то, вероятно, и сами поступали подобным образом.

Создание культуры мобильности

Создавайте стимулы для менеджеров. Первый шаг к изменениям заключается в переоценке способов признания и вознаграждения менеджеров. В некоторых лучших компаниях мира понимают, что для того, чтобы обеспечить постоянную ротацию сотрудников, особенно обладающих высоким потенциалом, необходимо включить ее в задачи менеджеров и сделать ее частью процесса их аттестации. Эти организации часто активно демонстрируют признательность и вознаграждают менеджеров за развитие и создание новых возможностей для сотрудников. Другими словами, они развивают культуру, в которой мобильность становится правилом, и формируют среду, опирающуюся на ротацию кадров.

Когда так случается, менеджеры, прежде державшие кадры про запас, становятся центрами притяжения: все хотят работать у тех, кто способствует продвижению своих сотрудников.

Устраняйте преграды — бюрократию и осуждение. Еще одной помехой является бюрократия, создаваемая в компании в случае занятия открытой вакансии собственным сотрудником. Менеджеры предпочитают искать кандидатов на стороне, так как этот процесс обычно гораздо проще и позволяет избежать конфликтов. Переманивание собственных сотрудников часто не приветствуется в организациях, и менеджерам, ищущим новых специалистов, приходится проходить через гораздо больше этапов, если они хотят привлечь в свою группу или отдел уже работающего в компании человека, а не взять кого-то со стороны.

То же получается и с точки зрения сотрудника. Поиски новых карьерных возможностей на стороне не требуют особого порядка действий и практически не вызывают осуждения. В то же время, нацеливаясь получить новое место внутри собственной компании, вы рискуете заплатить высокую политическую цену. «Мне конец» — такие слова я не раз слышал от знакомых, когда выяснялось, что они претендуют на другую должность внутри компании. Ища работу на стороне, сотрудники не ограничены диапазоном зарплаты или уровнем должности, но это ограничение часто присутствует при переходе на другую должность в собственной организации. И, наконец, при поиске работы за пределами компании они могут избавиться от любых ярлыков, касающихся их должности, служебного положения, зарплаты, отдела и т. д., тогда как для внутренних перемещений все это может создавать преграды.

Для борьбы с этим явлением прогрессивные компании часто применяют подход экосистемы кадров и подбирают участников проектов исходя из соответствия их навыков требуемым задачам, а не места работы в компании и положения в иерархии. Этот подход требует каталогизации навыков и возможностей рабочей силы и позволяет проявлять больше гибкости и закрывать вакансии за счет внутренних резервов. Часто лучший кандидат на открывшуюся вакансию уже имеется в организации, но отсутствие данных не позволяет менеджерам, ищущим нового сотрудника, обнаружить его. Активная экосистема кадров делает приемлемыми частые перемещения в организации — это помогает решить проблему переманивания и неодобрения в адрес тех, кто претендует на открытые вакансии в собственной компании.

Думайте о мобильности персонала как о перемещениях по горизонтали, а не по вертикали. Раньше сотрудников поощряли передвигаться по организации с целью расширить свои навыки под руководством лиц, принимающих решения. Наше исследование показывает, что поддержка передвижения по горизонтали и переезда в другие регионы имеет сильную корреляцию с результатами компании на рынке. Как и прозрачность процесса. Организации с высокими результатами в четыре с половиной раза чаще разъясняют сотрудникам критерии мобильности.

Перемещения по горизонтали также решают одну из проблем, связанных с мобильностью, а именно — достижение карьерного потолка. Если компании рассматривают мобильность только как движение вверх, важно иметь наверху достаточно должностей. Если организация не располагает множеством позиций для продвижения сотрудников или имеет ограниченные возможности для вертикальной мобильности, сотрудники часто чувствуют, что застряли на месте. Мы обнаружили, что 39% работодателей называют отсутствие позиций для продвижения препятствием к мобильности.

Перемещение в горизонтальной плоскости организации также может создавать более инклюзивную культуру и увеличивать социокультурное многообразие. Активные перемещения персонала сводят к минимуму трения между своими и чужими. А еще это помогает удерживать самых разных специалистов, которые могли бы быть демотивированы медленным высвобождением высших должностей, если бы мобильность рассматривалась только как движение вверх.

Привыкайте к изменениям. И последняя причина, по которой мобильность часто не приживается: она требует частых изменений. Во время пандемии в большинстве компаний убедились в том, насколько важна гибкость, но в ведущих компаниях всегда знали об этом. Если люди говорят, что изменения им не по силам, изматывают их или дестабилизируют привычный порядок вещей, скорее всего, они работают в организации, не добивающейся высоких результатов. Сотрудники ведущих компаний не только говорят, что изменения нормальны и являются частью бизнес-модели, но и видят для себя в этом новые возможности. Некоторые из этих организаций даже регулярно стимулируют изменения, так как согласно одной из теорий, это способствует повышению производительности.

Активная культура мобильности персонала не оставляет места для успокоенности и помогает создавать условия для здоровых изменений — а вместе с тем и гибкую среду, благодаря которой организации будет проще справляться с неожиданными ситуациями. Если вы заинтересованы в повышении гибкости, то пора внедрять в вашей организации здоровую систему внутренней мобильности и создавать новые центры притяжения для специалистов.

Об авторе

Кевин Оукс (Kevin Oakes) — CEO Института корпоративной продуктивности (i4cp) и автор книги «Culture Renovation: 18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company».