Временно ваш | Большие Идеи

・ Управление персоналом


Временно ваш

Что нужно знать о гибких форматах сотрудничества

Автор: Юлия Фуколова

Временно ваш
Фото: GETTYIMAGES / PIER

читайте также

«Управлять такими случаями — это как бросаться на амбразуру»

24 марта 2015 года состоялась первая совместная встреча профессиональных Клубов «Harvard Business Review — Россия»

Павел Лунгин: «Если человек кажется себе уродом, кино может показать ему, что таких, как он, много»

Анна Натитник

История об Эрнесте Резерфорде

Бережным Андреем Ringer Ralf компании директором генеральным рассказанная

В середине сентября эксперт по стратегическому маркетингу Олег Гвоздик улетел в Норильск — он будет работать на местную сеть супермаркетов как минимум полгода, а может, и год. «Это уже четвертый мой проект за последние несколько лет, — говорит Гвоздик. — В основном все они были связаны с розничной торговлей, категорийным менеджментом, мерчендайзингом и другими маркетинговыми задачами».

Проектная работа Олега началась с Сургута. Владелец местной розничной компании как-то увидел его выступление по телевидению и пригласил в качестве консультанта на аудит бизнес-процессов. Менеджер провел анализ и дал рекомендации, что и как нужно изменить. Но, как выяснилось, владелец советами не воспользовался — он позвонил через два года и попросил обновить исследование. Гвоздик снова съездил в Сургут, только на сей раз ему предложили не только провести аудит, но и внедрить рекомендации — в компании было просто некому этим заниматься. Так Олег остался работать в сети на девять месяцев. Все это время он получал зарплату, сопоставимую с доходами директора по маркетингу в Москве (в Сургуте расценки раза в два ниже). Ему также оплачивали квартиру, транспорт, поездки в Москву. После выполнения задачи Гвоздик получил бонус, нашел себе замену и вернулся домой. Позже были проекты в Казахстане, Астрахани, Москве.

«Мне не хочется сидеть в офисе с 9 до 18 часов — это не мое. Если нет серьезных задач, становится скучно, — так Олег Гвоздик объясняет, почему он предпочитает именно проектную занятость. — Кроме того, мне 60 лет, а после 45-ти большинство работодателей уже не смотрят ни на опыт, ни на прошлые заслуги. Устроиться на постоянную работу без знакомства очень сложно».

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Рынок труда стремительно меняется — компании и сотрудники выстраивают новую модель трудовых отношений, в основе которой лежит проектная занятость. Это экономит ресурсы и расширяет бизнес-экспертизу, но с другой стороны, создает и много новых проблем.
Решение
Многим работодателям приходится учиться взаимодействию с фрилансерами, заранее договариваться с ними об условиях. На помощь бизнесу приходят онлайн-платформы, которые помогают искать и оценивать исполнителей, а также снимают большую часть «бумажных» вопросов.

Впрочем, у молодежи и сотрудников среднего возраста тоже нет особого желания надолго задерживаться в одной компании. Рынок труда стремительно меняется — эпоха постоянной занятости уступает место гиг-экономике (от англ. gig — подработка), и пандемия только ускорила этот процесс. Компании привыкают к новой модели трудовых отношений, когда вместо найма сотрудника на ежедневную работу выгоднее заключать краткосрочные контракты с исполнителями. Это могут быть как независимые фрилансеры и самозанятые, работающие на себя, так и сотрудники, привлекаемые в штат для реализации конкретного проекта. Некоторые работодатели отдают внештатникам не только вспомогательные функции, но и ключевые, если не хватает собственных компетенций.

В начале этого года PwC опубликовала результаты исследования, связанного с гиг-экономикой. По данным компании, среднегодовой темп роста глобального рынка фриланса до 2025 года составит 16%, а сам рынок достигнет отметки в $13,84 трлн. Еще быстрее будет расти сегмент B2B Human Cloud — это платформы и специализированные провайдеры, которые работают с корпоративными клиентами и предоставляют им доступ к фрилансерам. Среднегодовой рост в этом сегменте составит около 19%, а объем может достигнуть $28,3 млрд к 2025 году.

Российский рынок хоть и отстает от западного на 3—5 лет, тем не менее, входит в десятку экономик мира по объему выручки от фриланса. К 2025 году доля России в структуре глобального рынка внештатников может достичь 1,1%. Как отметил генеральный директор сервиса FL.ru (одна из крупнейших платформ для фрилансеров) Анатолий Орлов, в прошлом году число работников на площадке увеличилось на 76% по сравнению с 2019 годом, а количество заказов — примерно на 38%. Во время пандемии многие люди потеряли работу и решили восполнить свои доходы, а работодатели начали осваивать гибридные форматы сотрудничества. В этом году, по словам Орлова, рост рынка фриланса продолжается, хотя темпы немного ниже — около 20%.

До недавних пор в России квалифицированных специалистов на проектную работу привлекал в основном малый и средний бизнес, но сейчас в подобном формате заинтересованы и крупные компании. Более того, появляются онлайн-сервисы, которые готовы комплексно решать вопросы с временной рабочей силой.

ГИБКИЙ РЫНОК

Есть много причин, по которым компании используют проектную занятость.

Снижение издержек. Внештатные работники обходятся на 30—40% дешевле штатных, благодаря уменьшению налоговой нагрузки и других обязательных отчислений. Для небольших компаний это важный фактор.

Работа изначально предполагает временный характер. Это, пожалуй, самая распространенная причина, по которой крупные компании нанимают людей на проекты. Например, СИБУР ведет подбор команд на проектирование и строительство нового производства. По словам руководителя практики развития бренда работодателя Валентины Черных, с сотрудниками заключают срочные трудовые контракты, а после их окончания может обсуждаться участие в новых проектах.

Доступ к более широкой экспертизе. Бизнес работает в условиях неопределенности, так как рынки меняются очень быстро. Для запуска новых направлений приходится тестировать много гипотез, и для этого нужны люди с новыми компетенциями. Чтобы не раздувать штат, проще нанять человека на проект или договориться с фрилансером об определенном времени (например, 10—20 часов в месяц).

«Наша компания привлекает экспертов разного уровня по договорам гражданско-правового характера. Срок может быть от нескольких недель до нескольких лет, но чаще всего 2—6 месяцев», — рассказывает вице-президент по кадрам и системе управления НЛМК Михаил Архипов. Например, для ряда производственных проектов были нужны эксперты с зарубежным опытом или научным бэкграундом. А для внедрения системы грейдирования должностей НЛМК приглашал специалиста с большим опытом в консалтинге.

Кандидаты не соглашаются оформляться в штат. Некоторых дефицитных специалистов можно привлечь только на проектную занятость, и компании вынуждены с этим мириться. Например, многие айтишники в первую очередь рассматривают предложения от ИТ-гигантов, а нетехнологическим компаниям приходится поднимать зарплаты или приглашать людей временно для решения конкретных задач.

Работу нужно завершить быстро. Искать сотрудника в штат долго — нужно провести серию собеседований, сделать офер, проверить человека по линии службы безопасности, дать ему время уволиться с предыдущего места работы. А многие задачи не терпят промедления. В таких случаях часто привлекают внештатников на проект.

Нет свободных людей. Когда загрузка сотрудников не позволяет отвлекаться на новые задачи, а проект короткий, то можно привлечь профессионала на время.

Присмотреться к новому человеку. Иногда компания нанимает кандидата на работу в проектном режиме, чтобы позже решить, стоит ли брать его в штат на постоянную занятость. Такой вариант иногда предлагают менеджерам, потому что они несут большую ответственность, а оценить компетенции и соответствие корпоративной культуре не так просто.

Впрочем, у гибких форматов занятости есть свои сложности. Так, многие компании, особенно крупные, пока не заточены на фрилансеров и проектных сотрудников, это новая для них практика. В частности, не отработан процесс взаимодействия, кто должен такими людьми заниматься — HR-служба или кто-то еще. Есть также проблемы с оформлением отношений. Например, в трудовых договорах для постоянного персонала прописываются основные функции, они могут меняться по обоюдному согласию, однако для временных сотрудников необходимо заранее прописать весь объем работ и сформулировать ключевые показатели, по которым будет приниматься проект.

Кроме того, есть определенные риски. Во-первых, качество работы — внештатного работника сложнее контролировать. Во-вторых, безопасность — проектным сотрудникам зачастую нужен доступ к внутренним ресурсам и конфиденциальной информации.

Наконец, найти людей на проекты не так-то легко. Мониторить биржи фрилансеров, запрашивать рекомендации и давать тестовые задания неудобно, к тому же на подобных площадках представлены в основном массовые специалисты. Чтобы решить эти проблемы, на рынке появились B2B-посредники между работодателями и временными сотрудниками. Их еще иногда называют маркетплейсами профессиональной экспертизы.

ПОХОД ПО ПЛАТФОРМАМ

Развитие B2B-платформ Human Cloud — характерный признак гиг-экономики, и в мире уже действуют сотни таких площадок. Среди крупных игроков — Fiverr, UpWork, Business Talent Group, Gigster, есть универсальные и специализированные сервисы. Многие из них не только помогают найти профессионалов, но и берут на себя решение бюрократических вопросов. В частности, весь документооборот, выплаты работникам, вопросы авторских прав. Это удобно для компаний, потому что достаточно заключить один договор. Кроме того, платформы в той или иной форме верифицируют навыки специалистов и составляют их рейтинги.

В России тоже есть подобные сервисы в разных сегментах бизнеса. Например, платформа Expert.me предлагает услуги экспертов и консультантов высокого уровня, на площадке Dizkon можно связаться с дизайнерами-фрилансерами, а в компании Reinforce заказать услуги внештатных интернет-маркетологов.

Наиболее известный проект для крупного бизнеса — площадку «Профессионалы 4.0» — в 2019 году запустила компания «Газпром нефть». Сейчас на платформе зарегистрировано более 35 тыс. исполнителей, готовых к проектной занятости. Первыми были участники конкурса «Лидеры России», выпускники образовательного центра «Сириус», позже доступ открыли всем желающим (правда, нужно пройти предварительную оценку). «В основном это квалифицированные профессионалы — представители креативных индустрий, ИТ, маркетологи, аналитики и многие другие. Все люди опытные, средний возраст — 37 лет», — рассказывает директор по развитию платформы Николай Долгов.

За два с лишним года заказчики разместили на «Профессионалах 4.0» более тысячи проектов — большинство из них реализовано, какие-то еще в процессе, а часть компании сняли. Например, не всегда находятся исполнители — слишком маленькое вознаграждение или, скажем, нужны редкие профессионалы. В числе заказчиков — около 80 организаций, среди которых администрация Ленинградской области, «Ростелеком», СИБУР и проч. Правда, почти 80% проектов инициирует сама «Газпром нефть». «Платформа специализируется на крупном бизнесе, поскольку мы хорошо понимаем его проблемы. Но площадка открыта и для средних компаний, и для стартапов», — говорит Долгов.

Когда заказчик размещает описание своей задачи и требования к исполнителям, всем заинтересованным приходит оповещение, они могут подать заявку и пройти отбор. Как правило, у компании уже есть лидер проекта, которому нужны «мозги» и «руки». «В среднем поступает около 15 откликов — этого достаточно для выбора», — рассказывает директор по развитию платформы.

Большинство проектов связаны с ИТ, маркетингом, а также аналитикой и исследованиями. Типовая задача — сделать прототип чего-либо, а после успешного выполнения компания готова выделить бюджет на продолжение проекта. Чаще всего заказчик приглашает двух исполнителей, иногда собирается команда до 10 человек. Среднее вознаграждение фрилансера, по словам Долгова, составляет 250—300 тыс. руб. за проект (при средней длительности три месяца).

Поначалу «Профессионалы 4.0» оказывали услуги бесплатно, но теперь заказчики платят 30% от стоимости вознаграждения, выплачиваемого исполнителям проекта. «Газпром нефть», кстати, тоже платит, но у нее есть скидки. В комиссию включены все дополнительные услуги площадки: оформление договоров и выплаты исполнителям, подготовка описания проекта, замена исполнителя в случае чего, работа трекера (он следит, чтобы команда не сбивалась с фокуса). На окупаемость сервис планирует выйти к 2024 году.

«Работа с фрилансерами — новый для нас формат, но мы чувствуем, что через какое-то время он будет очень востребован», — рассказывает Валентина Черных. Компания одной из первых начала работать с сервисом «Профессионалы 4.0» и нашла исполнителей в сфере аналитики бизнес-процессов, HR и обучения. Поиск и переговоры с кандидатами заняли от двух до четырех недель. По словам Валентины, в этом году СИБУР планирует активнее работать с платформой — рынок труда сильно изменился, все больше людей готовы к временной занятости, многим уже неинтересно работать только на одну компанию.

Не исключено, что скоро на рынке B2B-платформ появятся и новые игроки. «Я думаю, что в ближайшее время будет переворот в сегменте B2B, который работает с крупным и средним бизнесом», — говорит Анатолий Орлов. Так, FL.ru получает много запросов от крупных компаний, которые пока не понимают, как взаимодействовать с фрилансерами. И сейчас площадка тестирует B2B-сервис для работы с заказчиками, которым нужен не просто доступ к базе, но и оформление контрактов, подбор исполнителей. Этот продукт уже работает в пилотном режиме. Кроме того, по словам Орлова, в FL.ru обращаются за консультациями компании, которые думают запустить собственные площадки, в том числе для поиска компетенций внутри организации.

НАЧАЛЬНИК В АРЕНДУ

Чаще всего компании нанимают на проектную работу специалистов. С менеджерами немного другая история — временные руководители (их еще называют интерим-менеджеры, от англ. interim — временный) пока не столь популярны. Но судя по всему, подобный формат тоже будет развиваться.

Интерим-менеджерам обычно поручают сложные задачи — внедрение изменений, выход на новый рынок или антикризисное управление. Это может быть позиция HR-директора, коммерческого или, скажем, генерального. И если для обычного сотрудника сверхквалификация часто является препятствием для найма, то для интерим-менеджера это только плюс. Когда проект заканчивается, компания берет постоянного руководителя, который стоит намного меньше.

«Интерима обычно приглашают, когда нужны кардинальные изменения, — объясняет Сергей Елисеев, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров. — Человек внутри компании не всегда готов к серьезным обновлениям, особенно если речь идет о пересмотре бизнес-модели. Нужно принимать непопулярные решения, риски высоки, может пострадать карьера. Постепенные улучшения вряд ли спасут ситуацию — штангу по миллиметрам никто не поднимает. Поэтому если компании нужен рывок, есть смысл нанять интерим-менеджера извне».

Сам Елисеев уже давно занимается реорганизацией и выводом из кризиса проблемных предприятий и, по его словам, выполнил семь серьезных проектов. Например, Сергей возглавлял Центральную клиническую больницу свт. Алексия Московской патриархии РПЦ, когда нужно было восстановить ее управляемость. Последний его проект — технологический стартап, который выпускал сложное медицинское оборудование. Компания столкнулась с падением продаж — государство сократило финансирование по целевой программе для медицинских учреждений, поэтому надо было сделать «ресайзинг», то есть сократить объемы, структуру и ужать расходы, чтобы бизнес продолжал функционировать. «Не все получается на 100%, но в основном проблемы удается решить», — говорит Елисеев.

Интеримы изначально заточены на проектную работу: им интересно что-то начать, получить результат, а потом переключиться на новую задачу. Проектные руководители готовы рисковать, потому что их не сковывают корпоративные ограничения. Они не планируют прорастать в компанию надолго, поэтому ставят эффективность выше лояльности. Но в этом также есть и минус — интеримы в меньшей степени уделяют внимание обустройству своего места и налаживанию выгодных отношений, чем постоянные руководители.

На Западе есть специализированные агентства, предлагающие интерим-менеджеров на проекты. «В Великобритании я видел список из более чем 60 интерим-провайдеров, которые подбирают временного руководителя, они же и ведут все расчеты», — рассказывает Сергей Елисеев. В мировой практике средний срок проекта для интерим-менеджеров составляет 6—18 месяцев, в России бывает и до двух лет. В отличие от временных специалистов, которые часто работают внештатно, интерим-менеджеров обычно официально оформляют в штат — руководитель должен быть включен в структуру управления, чтобы его решения были обязательными для компании. К тому же на постороннего человека сотрудники смотрят косо, а при внедрении изменений важно доверие.

Первые полгода у интерима, как правило, есть карт-бланш, но потом все может измениться. Иногда собственник пугается новшеств и стремится получить результат, оставив все как есть. «Были проекты, с которых я уходил раньше, чем было запланировано. Скажем, владелец начал банкротство компании, не предупредив меня заранее», — вспоминает Сергей Елисеев.

Чаще всего интерим-менеджеров нанимает средний бизнес. Малому бизнесу такие руководители не по карману, а корпорации слишком забюрократизированы либо предпочитают нанимать постоянного руководителя, который будет понятен и лоялен нанимателю-начальнику. Дело еще и в том, что сотрудничество с профессионалом, нанятым на проект, подразумевает партнерские отношения и договоренности «на берегу», а к этому не все готовы.

Многие компании сегодня жалуются на нехватку квалифицированных сотрудников, тогда как самые ценные кадры становятся все более мобильными, и их все сложнее удерживать. Пандемия и повсеместный переход на удаленку только подстегнули эти тренды. Похоже, проектная занятость может стать выходом для всех. Некоторые эксперты даже предполагают, что в скором времени рынок труда будет похож на каршеринг — поработал в одной компании и «пересел» в другую. А больше всех выиграют от этого электронные площадки, которые обслуживают интересы обеих сторон.

Об авторе. Юлия Фуколова — старший редактор Harvard Business Review Россия.