Особенности национальной ротации | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Особенности национальной ротации

Евгения Чернозатонская , Ляйстнер Штефен , Тихонова Светлана
Особенности национальной ротации

Во всем мире фирмы все жестче действуют в отношении собственных генеральных директоров: напряженность планов растет, права на ошибку почти не остается. И, разумеется, Россия не исключение: объем требований к наемному главе компании увеличивается, а акционеры ставят перед ним все более головокружительные задачи. Данные статистики свидетельствуют: средний срок пребывания гендиректора на посту сокращается в Западной Европе, Северной Америке и Японии. А в России, по нашим данным, в крупных компаниях ротация происходит еще быстрее: в среднем гендиректора сменяются в полтора раза чаще, чем в Европе или в мире.

Есть два подхода к поиску кандидатуры на высшую должность: продвинуть сильного управленца из своей компании либо пригласить «варяга».

Мы проанализировали состав вновь назначенных и уходящих глав компаний и заметили весьма характерную для России черту. Здесь гораздо чаще, чем в странах со сложившейся системой ведения бизнеса, нового гендиректора находят на стороне. Доля «своих» среди назначенных в 2009 глав российских компаний из нашей выборки составляла всего половину (в общемировом исследовании — 78,3%). Но вот что интересно: инсайдерам куда реже, чем «варягам», грозила досрочная отставка. Среди «своих», покинувших высший пост в 2009 году, доля уволенных составила всего 30%, а 70%, то есть большинство, ушли сами. Совсем другая картина среди «варягов»: в 80% случаев эти люди покидали свои посты принудительно.

О чем говорит эта статистика? Вероятно, большой процент увольнений показывает высокую долю разочарований в приглашенных «варягах». Очевидно, что ожидания компаний, решивших искать гендиректора на стороне, достаточно часто оказывались обманутыми и что в целом «свои» в кризис сработали лучше, чем пришедшие со стороны. И тем не менее при очередной ротации многие компании опять же отдавали предпочтение «варягу». Создается впечатление, что в России недооценивают собственных топ-менеджеров, не видят «пророка в своем отечестве» — раз доверяют свою компанию чужаку, с которым едва успели познакомиться. Но возможно, дело не в недооценке чьих-то талантов, а в особых условиях ведения бизнеса и корпоративной культуре. Мировая статистика подтверждает: прибыльность компании выше, если руководитель трудился в ней же до своего назначения на высший пост. В среднем при гендиректоре-инсайдере лучшую динамику показывают и компании-лидеры, и те, что находятся в критической ситуации.

Вряд ли эта статистика неизвестна владельцам крупных российских компаний. По-видимому, ускоренный темп ротации в руководстве и высокая вероятность прихода «человека со стороны» в России связаны с политическими причинами, местной спецификой и особыми факторами. У организаций могут быть разные задачи и, соответственно, требования к претендентам на должность гендиректора. Для государственных компаний и компаний, принадлежащих крупным холдингам, важнее всего лояльность к акционерам, умение взаимодействовать с государственными органами. Для частных — особенно пребывающих в стадии роста — приоритетом становится развитие нового и международного бизнеса. И та, и другая проблема зачастую выливаются в решение сменить команду (см. врезку «Смена глав российских компаний в 2009 году»). Интересно, что российские представительства глобальных корпораций в этом отношении ведут себя не так, как «принято» здесь. У них ротация идет по западному образцу: во-первых, главы представительств сменяются существенно реже, а во-вторых, в подавляющем большинстве случаев при назначении на высшую должность отдают предпочтение кандидату-инсайдеру с серьезным международным опытом.

В мировой практике «варягов» приглашают, как правило, только если требуются радикальные изменения: известно, что инсайдеру, «сросшемуся» со своей фирмой, труднее дается роль агента перемен. В России же к поиску кандидатов вне компании зачастую побуждают иные причины.

Заметим, что пришедшему со стороны гендиректору не всегда удается быстро развернуться: выстроить отношения с акционерами, определиться со стратегией, организовать грамотное исполнение. Результаты появляются не сразу, и многие главы российских компаний попросту не успевают до них досидеть.

Средний возраст вновь назначенного российского гендиректора на 7 лет ниже, чем в среднем в мире или по Европе. Значит, у него в среднем и опыта меньше. Успеет ли он набрать его на новом месте? Кто будет его наставником? Это непростые вопросы, потому что в культуре большинства российских компаний до сих пор не укоренилась практика подготовки и развития преемника путем передачи управленческого ноу-хау.

Известно, что модель передачи власти, когда гендиректора старательно пестуют, постепенно расширяя круг его обязанностей, в целом более стабильна. В долгосрочной перспективе она выгодна обеим сторонам: в процессе «воспитания» компания лучше знакомится со своим будущим лидером и, значит, ей легче предвидеть результаты его работы, а у самого топ-менеджера больше шансов спланировать свою деятельность и дождаться плодов своих трудов.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать