Удержать лучших

Действительно ли у нас не хватает профессионалов? Если да, то почему?

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ: Профессионалов везде не хватает. Покажите мне страну, где их слишком много. В «Лаборатории Касперского» это всегда была основная проблема — и в Европе, и в Азии, и в Америке. Другой вопрос, что США могут платить больше, и поэтому американский рынок, как пылесос, всасывает лучших — посмотрите, сколько там сильных программистов из Индии и Китая. Какая специфика в России? Индусов меньше. А если серьезно, то у нас довольно хорошая техническая школа, несмотря на все попытки ее развалить, и потому здесь еще много одаренных программистов и инженеров. В Европе с этим, наоборот, просто беда. В Германии хороший программист будет стоить неадекватных денег. Зато в России другие сложности — трудно найти классного маркетолога или продакт-менеджера, любого специалиста, который «делает бизнес». Сказывается недостаток качественного образования в соответствующих областях. Плюс исторический фактор: нашему бизнесу всего двадцать лет. Америка, построенная людьми авантюрного типа, оттачивала эти навыки столетиями. Постепенно появляются и у нас хорошие специалисты в новых сферах, но не слишком быстро. В итоге сейчас есть перекос в сторону технарей.

ИННА КУЗНЕЦОВА: Думаю, у проблемы есть исторические причины: несовременная система образования, молодость российской экономики, связанная с этим нехватка опытных руководителей и т.п.

Одних людей прельщает административно-управленческая стезя, другие хотят осваивать новые технологии и не стремятся управлять большим количеством сотрудников, для них важнее находиться на переднем крае прогресса. Но есть еще третий тип, самый распространенный в российских организациях: люди смотрят на работу только как на источник финансов. Переходя на «лишние 10 тысяч», именно они «обеспечивают» текучку. Почему их так много? Причин несколько, я хочу заострить внимание на одной. В российских компаниях перспективы роста иные, чем в западных. Большинство предприятий здесь возглавляют их создатели, и там другие карьерные законы. Первые лица не планируют уходить на покой, и следующим поколениям не на что рассчитывать. Понимая, что на нынешнем месте карьеры не сделать, они не держатся за него. Те, кто остается, начинают мерить свою профессиональную состоятельность деньгами. Почему это плохо? Во-первых, потому что они останавливаются в развитии, а во-вторых, потому что и переманить их можно, просто чуть добавив денег. Но эти люди не потеряны, и, если появится поколение руководителей, которые станут ими целенаправленно заниматься, их можно будет «активизировать». Немного отличается ситуация в западных компаниях, работающих на российском рынке: перспективы продвинуться на лидерские позиции там есть, однако большинство из них имеют в России лишь отделы продаж, сервисные и поддерживающие функции. Основные решения по продуктам и стратегии принимаются в штаб-квартирах, и это ограничивает круг руководящих позиций и возможность продвижения.

ДЕНИС СВЕРДЛОВ: Профессионалы на то и профессионалы, что их всегда мало. Мы работаем в разных государствах, и я могу отметить два типа рынков. Перу и Никарагуа, как и Россия, — развивающиеся страны, и там проблема с высококлассными специалистами еще острее, чем у нас. А вот в Англии, где у нас есть офис, найти нужных людей проще. Помогают развитые социальные связи: в Лондоне множество профессиональных сообществ, и, когда мы ищем маркетолога, это моментально становится известно всем профи. Кроме того, на развитых рынках есть агентства, которые специализируются на звездах определенного типа и знают каждого досконально. Точность «попадания» при подборе у них довольно высокая. В России столь развитой инфраструктуры пока нет, компаниям приходится самим искать людей, заниматься их профессиональным развитием, создавать условия.

КАРЛ ФЕЙ: В России последние двадцать лет успех организаций, как правило, определялся принципом «кто успел, тот и съел». Но ситуация меняется, и на первый план выходит качество управления. Теперь очень важно привлекать и сохранять людей, и никогда еще значимость этой работы не была в России столь велика.

Россия долгое время славилась отличным общим образованием. Немного стран, в которых так высок процент хорошо образованных людей. У россиян превосходные базовые знания в области математики, литературы и т.д. Но после того как страна перешла на рыночную экономику, многим пришлось работать не по специальности. К тому же Россия исторически всегда отставала по части практической подготовки. Когда человек силен в теории, у него есть хороший фундамент, чтобы быстро освоить практические навыки, но эффективно работать он сможет только после специальной подготовки. Сегодня, к сожалению, это проблема всей российской системы образования. Поэтому многие здесь учатся в процессе работы, особенно молодежь, а значит, здесь выгоднее нанимать людей, уже имеющих профессиональный опыт. Наверное, поэтому российские компании, проводящие тренинги для своих сотрудников, получают от этого больший эффект.

Многие компании и люди живут здесь нынешним днем. Поддаваясь искушению — ему поддаются и в других странах, компании назначают своих менеджеров на те должности, на которых они нужнее всего сегодня, и не думают, какие навыки надо приобрести этим людям, чтобы в будущем играть более важную роль. Многие ли предприятия переведут человека, не имеющего опыта в реализации, именно в эту службу, чтобы лучше подготовить его к работе руководителя? Если бы тут активней применялся системный подход к развитию персонала, перспективых сотрудниов было бы больше. Вдобавок, централизация, типичная для местных организаций, затрудняет подготовку квалифицированных управленцев.

ИРИНА ШВАКМАН: Глядя на молодежь, я не вижу недостатка в талантливых, энергичных, умных и способных. У многих есть хорошие шансы стать высококлассными специалистами или руководителями. Дело не в природных способностях, а в уровне профессиональных знаний, навыков, которые они накапливают на протяжении трудовой жизни. Тут дефицит есть. Это вполне естественно: до последнего времени карьерный путь российского менеджера был слишком стремительным. Пробелы неизбежны: нынешние управленцы среднего и высшего звена талантливы, но не успевают приобрести те или иные навыки. Сравните карьеру на Западе и в России. Региональному менеджеру международной компании не меньше 45 лет, и он уже поработал на разных участках бизнеса; российской — «30+», его профессиональный опыт гораздо менее разнообразен. По сути, это неограненный алмаз. Готовых звезд мало — все это видят, но мало кто что-то делает системно. Когда мы обсуждаем с клиентами новые проекты, всегда всплывает вопрос: «кто будет им заниматься?». Обычно людей, которым можно доверить проект, — единицы. Работодатели надеются, что найдут кого-нибудь на стороне: ни у кого нет терпения растить звезд — они нужны «сейчас». Увы, мы не знаем в России компаний, которые создали бы систему поиска и мотивирования перспективных специалистов, нацеленную на пять-семь лет вперед. Сегодня для многих компаний жизненно важно создать именно систему воспитания профессионалов. Значительная часть предприятий — горнодобывающих, энергетических и многих других, которые существовали еще в СССР, пожинает плоды системы старой. Для них поиск талантливых специалистов, умение удержать их у себя — вопрос жизни и смерти.

Умеют ли российские руководители работать с профессионалами? Чему им еще надо поучиться?

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ: Не думаю, что существует страновая специфика. А учиться надо умению искать и находить таких людей. Обращу внимание на другую проблему. Есть два типа профессионального роста: вертикальный, то есть карьерный, и горизонтальный, в профессии. Считается, что вертикальный — это хорошо и к нему надо стремиться всегда. Много раз я увольняла талантливых специалистов, которые хотели стать начальниками, а когда их выдвигали на менеджерскую позицию, не справлялись — не было способностей к административной работе. Со временем я научилась это предвидеть. Хитрость в том, чтобы не пустить человека туда, где он провалится, но удержать его, дав возможность горизонтального развития: более интересные задачи, увеличение зарплаты, «особенная» должность. Очевидно, что, если специалист не будет расти — профессионально и карьерно, если у него не будет улучшаться материальное положение, рано или поздно он уйдет. Поэтому система мотивации в компаниях должна быть настроена более тонко, чем сейчас. Ведь пока в большинстве организаций зарплата напрямую зависит от места человека в традиционной вертикальной иерархии. Это на корню убивает систему подготовки профессионалов. Если человек, находящийся на уровне «специалист», обделен управленческими навыками, то он застрянет на месте и в итоге уйдет. Нужно оценивать еще и качество работы.

ИННА КУЗНЕЦОВА: Дело даже не в умении конкретных людей работать с профессионалами, проблема глубже. Владельцы бизнеса и топ-менеджеры должны озаботиться тем, чтобы научить нынешних начальников, как обращаться со специалистами. Основной целью должно стать развитие каждого профессионала в тандеме с его руководителем. Начальник — играющий тренер, который помогает осваивать новые области, делать выводы из ошибок. Часто ли российские руководители обсуждают с подчиненными их карьеру? Чтобы профессионал рос и развивался, ему нужна помощь, в частности, грамотное руководство. Это значит, что компаниям необходимы управленцы, которые, в свою очередь, учились у более опытных, чем они сами, профессионалов. Большинство менеджеров высшего звена в России относятся к моему поколению — им просто не у кого было учиться, как руководить людьми. Мне повезло работать в Америке с опытными начальниками, и я знаю, сколько пробелов они помогли мне заполнить. Управление — практическая дисциплина, ее нельзя полностью освоить по книгам. Поэтому российским компаниям нужен институт «играющих тренеров». Значит ли все это, что порочный круг нельзя разорвать? Конечно, нет. Решение проблемы начнется с ее

осознания. А возможности есть у любой организации — от введения формальной программы наставничества до приглашения квалифицированных руководителей.

КАРЛ ФЕЙ: Российских руководителей многое выгодно отличает от их коллег из других частей света: они творческие, у них сильная базовая подготовка, они хорошо себя проявляют в ситуации неопределенности, быстро учатся, могут помногу и подолгу работать, очень честолюбивы. Но, хотя обобщать и трудно, у многих есть один и тот же недостаток: они не умеют вовлекать людей в работу и развивать подчиненных. А это два важнейших навыка. Обычное здесь явление — авторитарный начальник, сильная личность, которая предпочитает решения принимать единолично. Я беседовал недавно с одним генеральным директором. Он хотел показать, что понимает, как важно иметь опытных, хорошо подготовленных менеджеров, и рассказал, что за последние годы нанял десять перспективных управленцев среднего звена. У каждого МВА и впечатляющий послужной список. Но сам он не давал им полной информации, чтобы они могли эффективно работать, не давал свободы действий, чтобы они могли проявить свои таланты. Он забыл, что присутствие в компании таких людей само по себе мало чего дает: чтобы от них была ощутимая отдача, им требуется простор. Впрочем, важно помнить, что передача полномочий — не одноразовое событие, а процесс, его надо осуществлять поэтапно.

Есть проблема и посерьезнее. Мало кто из российских управленцев осознает, что главная работа руководителя — развивать других менеджеров компании (это слова Джека Уэлча). Они редко высказываются по поводу работы подчиненных — что те делают правильно и в чем им надо подтянуться. Если и снисходят до беседы, говорят обычно о том, как сейчас идут дела у человека, но не о том, что нужно делать, чтобы устранить недостатки. В идеале многим начальникам надо бы еще и неофициально работать с самыми перспективными сотрудниками, повышать их квалификацию. Но сваливать всю вину только на руководителей нельзя. У многих российских компаний нет формальной системы аттестации, в рамках которой каждый начальник обязан оценить трудовые достижения подчиненного и подробно объяснить ему, что человек делает хорошо, а что нет и как мог бы улучшить свою работу. В принципе такая система аттестации предусматривает оценку сотрудника его подчиненными и коллегами (полная обратная связь), а главное, начальник и подчиненный должны открыто обсудить отзывы и оценки других, вместе разработать план повышения эффективности и цели работы на новый отрезок времени и довести намеченное до конца. Все это не только помогает талантливым людям полнее самореализовываться, работать с большей отдачей, но и сказывается на их мотивированности.

ИРИНА ШВАКМАН: Многие российские менеджеры и правда не очень уделяют внимание работе с людьми и их развитию, но интереснее говорить о том, что можно было бы изменить системно. Талантливые молодые специалисты обычно плохо представляют, какую карьеру могли бы сделать в компании. Поиск и рекрутинг во многих организациях поставлены нормально, обучение тоже вроде бы есть. Но вот путь человека в целом не понятен, не расписан — его взяли и тут же про него забыли. И он либо быстро уходит в другую компанию, либо страдает под гнетом не слишком квалифицированного менеджера среднего звена, который не дает ему расти. В российских компаниях молодежь продвигается очень трудно — это удается только тем, кого «двигает» начальник. Системы нет — есть «повезло — не повезло». Что ждет человека, который в иерархии стоит всего тремя ступенями ниже первого лица, не понятно. Как изменить положение? Посмотрите на лучшие глобальные компании, у них всегда есть система оценки людей, путь человека структурирован от и до. Молодой специалист знает, что, если будет делать все правильно, то, условно, через десять лет он займет должность директора департамента. Создать систему карьерного развития — с постоянной оценкой людей, с продвижением — трудная задача, но понятная. Она требует постоянного внимания первых лиц, их времени. А еще атмосферы прозрачности — для того, чтобы продвигать талантливого человека, нужно «подвинуть» того, кто не справляется, и это решение должно быть понятным всем. Почему я сделала на этом упор: у наших компаний не все в порядке с прозрачностью. «Подвинуть» засидевшегося менеджера почти невозможно, работодатели вознаграждают чаще всего не эффективность, а лояльность. Связано это как раз с отсутствием простых и ясных правил игры и нежеланием принимать неприятные решения в отношении неэффективных сотрудников.

Как вы находите нужных людей и что делаете, чтобы они не уходили?

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ: Отбор идет по нескольким критериям: это традиционная оценка навыков, опыта и образования, а также умения работать в команде, ладить с людьми. Часто талант начинает «звездить», и всем вокруг него становится неуютно. При приеме на работу оценить человека с этой стороны невозможно, но отдел персонала и непосредственный руководитель проверяют «контрольные точки» через месяц и три после приема, а если речь идет о топ-менеджере, то еще и спустя полгода. Ключевые люди находятся и в моей зоне видимости. Чтобы сотрудникам было хорошо у нас, мы стараемся создать здоровую рабочую атмосферу. Каждые две недели устраиваем пикники для всех. Есть секция волейбола, комнаты отдыха. Во время кризиса в нашем здании только мы оплачивали сотрудникам питание. Наш офис находится не в центре, и найти приличное место, где поесть, непросто. Опросы показали, что бесплатное питание очень важно для людей (в отличие от медицинской страховки). Они ценят какие-то очень простые и понятные вещи, которые упрощают жизнь.

ИННА КУЗНЕЦОВА: IBM старается предлагать хорошие условия труда. Это не только хорошая зарплата, но и гибкий график, оценка по результату, возможность работать из дома. Не случайно IBM который год занимает верхнюю строчку в рейтинге журнала Working Mother как одно из лучших мест работы для женщин. Кроме того, у нас действуют программы развития, помощи в планировании карьеры, мотивация как для сотрудников, так и для их руководителей. Это и возможность поработать в других странах, и система наставничества, и обучение новых начальников приемам руководства людьми. Лучшие могут провести целый день в качестве «тени» кого-нибудь из высших руководителей: посмотреть, как тот общается с подчиненными, принимает решения. Впрочем, программист, скорее, предпочтет поехать на конференцию или познакомиться с экспертом в его области. И это тоже учитывается.

ДЕНИС СВЕРДЛОВ: Как правило, мы не берем с рынка «звезд», стараемся выращивать таланты у себя. «Звезды» начинают диктовать условия

и изменять организацию под себя. Поэтому больше всего сил уходит на поиск. У нас жесткий отбор, мы внимательно относимся к тому, кого берем. Есть правило: собеседование с каждым кандидатом проводят как минимум два вице-президента, отвечающих за другие направления. Это дает возможность оценить не только профессиональные навыки специалиста, но и его человеческие качества, манеру поведения. Зачем? Важен не только результат, но и как он был достигнут. Если человек добился своего, но попутно перессорился со всеми (что иногда случается со «звездами»), то этот результат плохой. Есть у нас и кое-какие ноу-хау. У нас в штате два преподавателя из питерского технического вуза. Видя студентов каждый день, они могут оценить, кто чего стоит, и, когда на горизонте появляется талантливый программист, советуют обратить на него внимание. Это еще и социальный проект — нас тревожит ситуация с образованием и мы пытаемся поддержать преподавателей.

Особая тема — корпоративная культура. Она не помогает нанимать людей (ведь человек со стороны не знает ее особенностей), но помогает привязать их. Мы проводим постоянные встречи сотрудников с руководителями, разрешаем людям пробовать себя на разных направлениях, у нас есть программа ротации кадров и т.д. Основная идея в том, чтобы дать людям как можно больше возможностей.

ИРИНА ШВАКМАН: У нас принцип up or out — продвигаешься либо уходишь. Для каждого уровня описаны критерии, по которым людей и оценивают. Оценка происходит регулярно — после каждого проекта человеку высказывают пожелания, замечания. Раз в полгода все партнеры собираются и обсуждают деятельность каждого из 130 консультантов. Поэтому, если у нас появляются «звездочки», мы всегда знаем, кто они, и следим за ними. Впрочем, люди тоже должны понимать, как к ним относятся. У нас постоянно работает обратная связь — сотрудники получают отзывы и по формальным, и по неформальным каналам. Коллеги обязаны давать друг другу обратную связь. При этом у каждого есть еще и наставник. У меня десять учеников, и минимум раз в полгода я провожу опрос по итогам их работы, предварительно обсудив их сильные и слабые стороны с теми, с кем они непосредственно работают. Это простой, но очень хороший инструмент. Все просто: талантам нужно уделять время. Конечно, есть «звезды», которые зажигаются сразу, но чаще всего одаренных людей нужно раскрывать, им нужно время, подсказки, помощь. Для этого и создаются формальные процедуры.

Какова мотивация лучших?

НАТАЛЬЯ КАСПЕРСКАЯ: Самых ценных сотрудников я делю на две группы: первая — это специалисты, вторая — ключевые менеджеры. У них разная мотивация: про первых я уже говорила, для вторых же важно, сколько ответственности и полномочий им предоставляют. Главное для них — положительные результаты собственного труда. Еще им, как правило, очень важно, чтобы начальство без нужды не лезло на их «поляну» — в России, кстати, руководители этого часто не понимают. Поэтому в управлении такими людьми нужна системность, любая — в первую очередь, простые и понятные правила игры. Если «звезда» не видит границ, за которые ему можно заходить, не знает своих полномочий, это его выбивает из колеи.

ИННА КУЗНЕЦОВА: У каждого человека своя мотивация, все зависит от его карьерного пути, стремлений. Лучший показатель профессионализма управленца — умение понимать, что движет каждым из подчиненных, и помогать им добиваться своих целей. Впрочем, и сам специалист должен понимать, какую карьеру он может сделать в перспективе и каковы его ближайшие цели.

Все мы чувствительны к повседневной обстановке на работе — от общего климата в организации до доверительных отношений с начальником и таких важных для нас вещей, как гибкий рабочий график. Когда моя дочь училась в школе, свободный график был для меня спасением.

ДЕНИС СВЕРДЛОВ: Мотивация большинства талантов не связана с деньгами — им просто должно быть интересно. Для них принципиально важно знать, что они смогут реализоваться, чего-то достичь. Нам в этом смысле проще и привлекать людей, и привязывать их к компании — у нас интересный продукт, интересные задачи.

И снова о корпоративной культуре. В классической организации, четко структурированной, где не бывает исключений из правил, талантам и появиться, и выжить трудно. Им непросто смириться с бюрократическими порядками, с тем, что невозможно напрямую обращаться к руководству. Я считаю, что организация должна быть максимально открытой, сетевой. Это выполнимая задача даже для большой компании, что подтверждает Google.

В организации, где работает тысяча человек, нельзя индивидуально подходить к каждому, но вот создать хорошие отношения между людьми можно и нужно. Кроме того, в действиях всех, особенно начальников, должна быть логика: все должны понимать: это так потому, что так. Правда, тут есть тонкий момент: часто в больших компаниях изначально логичные порядки перерождаются в правила ради правил и в итоге уже никто не понимает, зачем они вообще нужны. Это губительно для талантливых людей: они перестают видеть смысл в своей работе, и у них не остается никакой мотивации.

КАРЛ ФЕЙ: Для российских менеджеров важна возможность карьерного и профессионального развития. Речь идет о новых должностных обязанностях, работе с талантливыми людьми, у которых есть чему поучиться, участии в программе подготовки руководящих кадров (а в идеале все три варианта). Недавно я проводил исследование, посвященное менеджерам среднего звена. Все они в среднем зарабатывали по 3500 долларов в месяц. Я попросил их сказать, от какой разовой премии они готовы отказаться ради участия в хорошей четырехдневной программе подготовки руководителей. В среднем, получилось, что от 2400 долларов.

Люди в России привыкли, что их могут повысить довольно быстро, и очень ценят такие поощрения. В некоторых компаниях это превращается в проблему: вакансий немного, а талантливых и опытных людей надо чем-то прельщать, чтобы они не уходили. Кое-где для одних и тех же должностей утвердили разные уровни — с разной зарплатой, чтобы способные люди продвигались по службе, оставаясь, по сути, на той же работе. Российские таланты хотят быть в курсе происходящего в компании — это помогает им лучше работать. Мое недавнее исследование ста российских фирм показало, что из всех кадровых методик больше всего люди ценят доступность информации и ее свободную циркуляцию в компании.

ИРИНА ШВАКМАН: Мы не всегда можем соперничать по части денег с крупнейшими российскими предприятиями, хотя зарплаты у нас привлекательные. Но ценность работы и в корпоративной культуре, в условиях для развития. У человека есть возможность работать с самыми разными клиентами — такого опыта нигде больше не получить, и для талантливого, честолюбивого профессионала это очень важно. Как и культура: почти полная свобода творчества, реализации идей, открытость — мы всегда на этом стояли и будем стоять. Партнеры много времени проводят с молодыми сотрудниками. Мы учитываем, чего хочет сам человек. У нас есть каталог проектов, и, когда в нем появляется новый, человек сам изъявляет желание участвовать в нем: он может написать письмо мне или другому партнеру, спросить, посоветоваться. Это своего рода внутренний рынок труда. Конечно, не всегда люди попадают именно туда, куда хотели бы, но такого, чтобы интересы кого-то постоянно не учитывали, точно не бывает. И еще наша система наставничества тоже помогает воспитывать талантливых профессионалов.