Как помочь сотрудникам усвоить стратегию | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как помочь сотрудникам
усвоить стратегию

Внутренняя коммуникация

Авторы: Галуник Чарльз , Хермрек Иммануил

Как помочь сотрудникам усвоить стратегию

читайте также

Притча о путнике и волшебном дереве

Пекаревский Аркадий

Женщинам выгодно игнорировать гендерные различия

Николь Торрес

Что делать, если топ-менеджер решил уйти к конкурентам

Ирина Пешкова

«Harvard Business Review — Россия», №130: самое интересное

Редакция «HBR — Россия»

Любой руководитель хочет, чтобы стратегия компании укоренилась в головах сотрудников и все они приближали заветную цель, действуя в нужном направлении. Это важно, потому что чаще всего невозможно дать инструкции на все случаи жизни. Для уяснения стратегии проводятся стратегические общекорпоративные вече, а гендиректор по электронной почте разъясняет основные направления удара. Тем не менее до сих пор непонятно, почему одни сотрудники воспринимают стратегию компании, а другие нет.

Мы проанализировали более 60 тысяч анонимных анкет, заполненных в ходе исследования, включающего более 300 компаний по всему миру. ­Какие-то­ из результатов не стали для нас открытием. Скажем, намного чаще прочих понимали и разделяли стратегию компании сотрудники, занимающие высокие посты, удовлетворенные заработком и рабочей нагрузкой, придерживающиеся высокого мнения о своей компании. (С этими факторами связано 39% разброса в степени принятия.) Однако были и сюрпризы. К примеру, мы предполагали, что люди, проработавшие в компании немало лет, лучше усвоили и приняли на вооружение корпоративные цели, чем остальные. На деле такой закономерности не было. Возможно, это объясняется тем, что за долгое время работы в фирме сотрудник не раз становился свидетелем изменения ее курса и ему нужно было всякий раз перестраиваться.

Мы сосредоточились на трех парамет­рах, которые, по нашему предположению, должны влиять на усвоение стратегии. Это условия трудового договора, отношения с непосредственным начальником, мнение о высшем руководстве и доверие к нему. Обнаружилось, что условия действительно существенны, причем главное — возможности обучения и развития и ясные перспективы карьерного роста. Что касается отношений с непосредственным начальником, то оказалось, что этот фактор имеет лишь опосредованное значение, поскольку от него зависит, какие задания получает сотрудник, с кем в команде работает и какие возможности для развития ему предоставляются.

Самым же важным фактором — чего мы и предположить не могли — оказались действия топ-менеджмента. Результаты проливают свет на то, как происходит уяснение стратегии на разных уровнях. К примеру, многие полагаются на так называемый принцип каскадирования: высший состав разъясняет стратегию своим непосредственным подчиненным, предполагается, что те будут распространять это знание на следующий уровень и так далее. Наши данные говорят о том, что это работает далеко не всегда. Гораздо надежнее, если о стратегии с людьми будут говорить напрямую сами руководители. Желательно, чтобы это происходило в формате открытого диалога, чтобы сотрудник был уверен, что его позиция услышана «наверху».

Чем объясняется особая роль высшего руководства? На наш взгляд, причин две: во-первых, руководство формирует стратегию, и поэтому оно — первоисточник информации, во-вторых, у него высокий авторитет. Верхушка как бы олицетворяет собой курс и стратегию компании. Невозможно выстроить целостное понимание у массы сотрудников, если топ-менеджмент не вступает с ними в непосредственный контакт.

И об этом нельзя забывать.