Хотите победить или
не проиграть?

В каких ситуациях вы работаете лучше всего? Что придает вам силы, а что, наоборот, подрезает крылья? Каждый по-своему отвечает на эти вопросы. Хороший руководитель должен понимать: мерить всех на один аршин — большая ошибка. То, что помогает вам, может оказаться бесполезным для ваших коллег или подчиненных. А то, что хорошо для вашего босса или наставника, может совсем не подходить вам. Все дело в индивидуальных особенностях.

В бизнесе для определения типа личности чаще всего используют тест Майерс-Бриггс. Однако у этой методики, как и у большинства ей подобных, есть один существенный недостаток: по результатам теста невозможно понять, как человек проявит себя в работе. (Справедливости ради заметим, что она на это и не претендует.) С помощью таких тестов можно узнать, интроверт вы или экстраверт, руководствуетесь вы разумом или чувствами и какие виды деятельности вам больше по вкусу. Но сказать, достигнете ли вы успеха в работе и что делать, если нет, тесты не могут.

К счастью, способ классификации людей, позволяющий ­прогнозировать успехи на рабочем месте, все-таки существует.

Он делит людей на два типа: «активисты» и «перестраховщики». Хотя эти типы хорошо известны ученым и исследо­ва­телям в области управления и марке­тинга, менеджеры о них ничего не знают. А ведь именно менеджерам — тем, кто сам стремится работать лучше и помогает другим полностью раскрыть свой потенциал, — эта инфор­мация пригодилась бы больше всего.

Два мотивационных типа

От мотивации зависит подход к решению проблем и задач, которые ставит перед нами жизнь. Активисты видят в до­стижении стоящей перед ними цели путь к материальному вознаграждению или карьерному росту и именно на этом концентрируют свое внимание. Они с энтузиазмом берутся за дело и настроены на победу. Их легко узнать: они уверенно идут на риск и любят работать быстро, они мечтают о грандиозных свершениях и мыслят творчески. К сожалению, эти же качества оказываются причиной частых ошибок: такие люди не склонны все тщательно продумывать и ­разрабатывать запасной план на случай неудач. Такова цена победы — и они готовы ее платить: для них нет ничего страшнее, чем шанс, которым они не воспользовались, награда, за которую они не боролись, или продвижение по службе, которого они не попы­тались добиться.

Перестраховщики, наоборот, рассматривают цель как возло­женную на них ответственность и стремятся обезопасить себя от неожиданностей. Они постоянно боятся что-то недоделать или недоглядеть. Они все время начеку, их мантра — лишь бы не про­иг­­рать, не потерять уже приобретен­ное, не нарушить статус-кво. Они не склонны рисковать, а к работе подходят тщательно, внимательно и аккуратно. Они трудятся неспешно и методично. Среди таких людей нечасто встретишь яркую творческую личность, однако их аналитичес­ким способностям и умению решать проблемы можно позавидовать. И нередко только они могут оценить тот бесконечный поток идей, от гениальных до бестолковых, который выдают активисты.

Хотя в определенные моменты жизни все мы можем из пере­страховщика превратиться в активиста и наоборот, наиболее комфортным для нас остается лишь один из этих типов поведения. Именно он определяет, на что мы обращаем внимание, что особенно ценим, как пережи­ваем победу или неудачу. От него зависят наши сильные и слабые стороны как в личном, так и в профессиональном плане. Именно принадлежность к иному мотивацион­ному типу объясняет «странности» в решениях и пристрастиях наших коллег.

Большинство из нас может без труда определить свой мотивационный тип. Но если у кого-то возникают затруднения, вот несколько подсказок. Определив, к какому типу вы относитесь, вы сможете лучше использовать свои сильные стороны, а также обнаружить и даже компенсировать слабые. В какой-то степени люди проделывают все это чисто интуитивно. Как показывают исследования, перестраховщики обычно выбирают работу, которую организационные психологи называют привычной и реалистичной. Они становятся администраторами, бухгалтерами, техниками и рабочими на различных производствах. Эти должности требуют соблюдения правил и инструкций, четкости исполнения и тщательного подхода, ведь здесь важно внимание к деталям.

Активисты предпочитают карьеру, связанную с творчеством и исследованиями. Это музыканты, писатели и журналисты, изобретатели и консультанты. Все эти специальности требуют нестандартного подхода, и преуспевают в них не те, кто озабочен практической стороной дела, а те, кто умеет оригинально мыслить и предлагать новые идеи.

Поняв, к какому мотивационному типу вы относитесь, легче найти свою нишу. Активисты наиболее успешны в динамично развивающихся отраслях, где, чтобы удерживать лидерство, необходимо быстро и нестандартно реагировать на меняющиеся условия рынка. Перестраховщики лучше чувствуют себя в стабильных отраслях, где главное — избегать роковых ошибок.

Индивидуальный подход

Если вы знаете свой тип, вы можете выбирать подходящие ролевые модели, правильно ставить задачи, выслушивать и грамотно формулировать отзывы, а также подбирать формы поощрения, лучше всего соответствующие вашему мотивационному типу или типу ваших подчиненных. Когда все это отвечает вашим представлениям о мотивации, вы больше цените свою работу и трудитесь с большей отдачей и удовольствием. У активистов прибавляется энтузиазма, у перестраховщиков — бдительности. Если такого совпадения нет, ваши шансы на успех заметно снижаются.

Выбор ролевых моделей. Вдохновляющие примеры издавна считаются эффективным инструментом мотивации. Однако людям разных типов и примеры нужны разные. Согласно исследованиям активисты лучше откликаются на рассказы о, скажем, менеджере, показавшем чудеса продаж, или руководителе, добившемся совершенно невероятных результатов. Перестраховщиков, наоборот, сильнее впечатляют истории об ужасных ошибках, которые ни в коем случае не следует повторять. Люди всегда обращают внимание на то, что им ближе и понятнее, — не забывайте об этом, если хотите вдохновить коллегу или подчиненного.

Не менее важно подбирать себе наставника и, если возможно, будущего начальника с тем же мотивационным типом, что и у вас. А если вы и сами руководите людьми, постарайтесь хотя бы немного подстроиться под своих подчиненных. Недавние исследования говорят о том, что активисты буквально расцветают под началом революционно настроенных руководителей, поощряющих творческие подходы, смотрящих далеко вперед и готовых перевернуть все с ног на голову. Перестраховщики же лучше всего чувствуют себя, если их начальники — сугубо деловые люди, во всем ссылающиеся на правила и инструкции, ратующие за сохранение статуса-кво, склонные к микроменеджменту, не признающие права на ошибку, сосредоточенные на достижении сиюминутных целей. Человек, оказавшийся под началом руководителя с такими же, как у него, мотивационными ориентирами, гораздо больше дорожит своей работой и реже выражает желание покинуть компанию. А когда эти ориентиры не совпадают, сотрудник работает хуже и с меньшим удовольствием. Если в такой ситуации ничего не предпринять, последствия могут быть весьма неприятными (см. врезку «Столкновение типов»).

Постановка задачи. Иногда, чтобы изменить свое отношение к поставленной цели, достаточно взглянуть на нее немного под другим углом или просто переформулировать ее. Приведем результаты одного из наших любимых немецких исследований. Тренерам футбольных команд, входящих в престижную полупрофессиональную лигу, предложили в процессе подготовки игроков к штрафному удару произносить одну из следующих фраз: «Вам предстоит пробить пять штрафных — постарайтесь хотя бы три раза попасть в ворота!» или «Вам предстоит пробить пять штрафных — вы обязаны не промахнуться более двух раз!». Казалось бы, такие нюансы в формулировке вряд ли должны были оказать существенное влияние на опытных целеустремленных игроков. Однако оказали — и притом значительное! Когда установка соответствовала мотивационному типу футболиста (который определялся заранее), тот показывал гораздо более высокий результат. Особенно хорошо это действовало на спортсменов-перестраховщиков: получив установку не промахнуться, они стали попадать в ворота в два раза чаще.

Авторы другого исследования попросили студентов написать отчет и сдать его к определенной дате. За это им обещали заплатить. Испытуемых также попросили составить детальный план работы над отчетом и указать, когда, где и как они будут его писать. Инструкция для студентов была составлена в двух вариантах — один для активистов, другой для перестраховщиков. В первом случае она звучала так:

представьте себе, в какое время вам будет удобнее писать отчет; представьте себе удобное тихое место, где вы можете спокойно его писать; представьте себе, что вы старае­тесь отразить в отчете как можно больше подробностей и сделать его ярким и интересным.

А вот вариант для перестраховщиков:

представьте себе моменты, когда вам будет неудобно писать отчет, чтобы постараться их избежать.

представьте себе, где вам будет неудобно писать отчет или где вас будут отвлекать, и не занимайтесь там этой работой; представьте себе, что вы стараетесь не упустить ни одной подробности и не написать скучный и неинтересный отчет.

Примечательно, что среди студентов, которые получили инструкцию, сформулированную с учетом их мотивационного типа, число выполнивших задание было приблизительно на 50% больше. Так что, подталкивая себя или других к цели, помните: активистам нужны позитивные установки (к чему стремиться, как лучше выполнить задание), а перестраховщикам — негативные (возможные ошибки, препятствия, которые необходимо обойти).

Обратная связь. Когда задача сформулирована с учетом особенностей исполнителя, его боевой дух следует поддержать с помощью грамотной обратной связи. Если исполнитель — вы сами, обращайтесь за отзывами к руководителю, если — ваш подчиненный, оценивайте его работу. Активисты удваивают рвение, когда слышат от босса похвалу, а вот на перестраховщиков скорее подействует критика и угроза провала. К примеру, в одном из экспериментов мы говорили активистам, наполовину выполнившим свое задание, что они движутся к цели верным путем, и те начинали работать с большим энтузиазмом. А вот сообщение о том, что они отстают, но все еще могут наверстать упущенное, их не подбадривало. С перестраховщиками все оказалось с точностью до наоборот: они буквально набрасывались на работу, когда узнавали, что отстают, и сбавляли обороты, когда слышали, что все идет отлично.

Мы не предлагаем вам незаслуженно хвалить или порицать подчиненных и не призываем вас выслушивать такие отклики. И все же активистам стоит спрашивать мнение людей, которые умеют формулировать мысли в позитивном ключе, а перестраховщикам — регулярно выслушивать конструктивную критику со стороны коллег.

Конечно, руководители должны честно оценивать работу подчиненных. И если они хотят подбодрить своих сотрудников, нужно всего лишь верно расставить акценты. Перестраховщиков нельзя перехваливать, как нельзя и замалчивать их ошибки и закрывать глаза на их слабые стороны. Активистов, напротив, не стоит слишком критиковать — им постоянно нужно показывать, что в них верят, а их работу ценят.

Формы поощрения. Награды также следует подбирать с учетом мотивационного типа. Что хорошо для одного, не подойдет другому. Вы можете придумать поощрения для себя («закончу работу к пятнице — пойду в спа-салон» или «не сделаю работу к пятнице — все выходные буду убираться в гараже») и предложить то же самое подчиненным.

Очень важно избегать поощрительных мер, которые противоречат мотивационным установкам сотрудника, — они могут отбить у него тягу к работе. К примеру, после разлива нефти в Мексиканском заливе и громкого скандала, разразившегося вокруг ВР, новый глава компании Боб Дадли изменил схему начисления бонусов сотрудникам. Теперь ­единственным критерием для расчета вознаграждения стало повышение безопасности. Как известно, такой подход чреват тем, что проблемы начинают замалчивать, а ситуация с безопасностью не улучшается. Но у него есть и другой сущест­венный недостаток — он плохо влияет на мотивацию. Мысль о премии вдохновляет людей на новые свершения и подталкивает к риску (то есть к активности), но никак не стимулирует бдительность и стремление не допустить ошибок (то есть перестраховку). В данном случае разумнее было бы ввести систему штрафов: за нарушение норм безопасности снижать сумму потенциальной премии.

Мы убеждены, что активисты и перестраховщики по-своему правы: оба подхода к достижению цели имеют равное право на существование. Вам может казаться, что компания должна бросить все силы на создание новых возможностей для роста и развития, а вашему коллеге — что главное сохранить клиентов. Чтобы бизнес успешно функционировал, ему нужны и активисты, и перестраховщики — хотя они часто и не находят общего языка. Компании (и коллективы) должны стремиться к инновациям и к сохранению достигнутого, к скорости и к точности. Главное — понимать и уважать разные типы личности и использовать их сильные стороны.