Доверьтесь
поколению «игрек»

В последнее время многие обращают внимание на проблемы, связанные с появлением на рынке труда представителей «поколения Y» — молодых людей, родившихся в 1980-е—1990-е годы и уже начавших форматировать под себя рабочее пространство. В моей стране почти 40% населения составляют «игреки». В моей компании 87 тысяч человек, и их средний возраст — 28 лет. В моей семье два тинейджера. И я связываю с новым поколением не только проблемы, но и огромные возможности.

Когда крупная организация делает ставку на работу с потребителями, нельзя возлагать все решения на умудренных опытом руководителей. Компанией следует управлять так, чтобы молодые сотрудники, взаимодействующие с клиентами, во-первых, понимали и поддерживали ее миссию и, во-вторых, были настолько смышлеными, чтобы можно было ожидать от них не только исполнительности, но и инициативности.

Так уж повелось, что работодатель, нанимая молодых людей, рассчитывает не столько на их квалификацию, сколько на усердие. С поколением Y все по-другому. Это толковые ребята: независимо от опыта и положения в компании они умеют собирать огромные массивы информации. Выросшие в социальных сетях, они обладают навыками коллективного поиска решений и знают, как использовать связи. В современном мире способность быстро добывать информацию, осмысливать ее и мгновенно на все откликаться часто перевешивает опыт.

Добавьте к этому присущее молодости недовольство сложившимся порядком вещей — и вы получите мощнейший двигатель позитивных перемен. Но заработает он, только если сотрудники-игреки будут настолько увлечены работой, чтобы стремиться к переменам. Увы, недавние исследования показывают, что молодым людям такой увлеченности зачастую недостает. Чтобы ее ­сформировать, ­можно, например, испльзовать их чувство связи с миром и веру в возможность этот мир улучшить. Мы, например, завели у себя корпоративную программу «Power of One», которая позволяет сотрудникам решать различные социальные проблемы.

Но этого мало. Молодежь будет по-настоящему предана компании, только когда почувствует: ей доверяют и позволяют действовать самостоятельно, используя имеющиеся ресурсы. Когда решения принимают топ-менеджеры в тылу, неудивительно, что игреки на передовой не рвутся их выполнять! Наделите их полномочиями, разрешите разрабатывать и внедрять новаторские идеи, и вы получите вовлеченность.

В чем я вижу роль руководителей? В том, чтобы поддерживать молодых сотрудников, подставлять им плечо и обучать их, а не решать все за них и не указывать им верное направление. Задача менеджеров — обеспечивать доступ к информации и объединять людей; помогать им налаживать горизонтальные связи, которые выходили бы за пределы организации. Начальники должны давать людям возможность на время забыть о формальной иерархии, вместе решать самые злободневные вопросы и оперативно реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка.

А еще неплохо было бы обязать руководителей отчитываться о достижениях в этой новой для них роли. В HCL мы запустили программу комплексной аттестации менеджеров — теперь каждый сотрудник может оценить работу своего начальника. Результаты аттестации пуб­ликуются в корпоративной сети — их могут посмотреть все 87 тысяч сотрудников компании. Там есть отзывы и о моей работе.

Не надейтесь, что молодые сотрудники будут преданы компании, если она не подпускает их к клиентам. Дайте им возможность реализовать свои способности, а сами отойдите в сторону.