Компаниям нужны два
отдела кадров

Cамое время распрощаться с отделами кадров. Задачи у них важные, с этим не поспоришь. Но сами отделы должны уйти в прошлое.

Я общаюсь с гендиректорами из разных стран, и они, как правило, недовольны своими кадровиками. Они хотели бы, чтобы руководители HR-отделов были их доверенными партнерами, чтобы они умели работать с людьми и цифрами и оценивать слабые и сильные места организации, чтобы они находили подходящую работу для всех сотрудников и ставили правильных людей на все должности, чтобы заботились о «человеческом аспекте» стратегии компании.

Однако редко кто из HR-директоров может похвастаться такими навыками. Большинство озабочено лишь рабочим процессом и трудовыми отношениями. Их опыт сводится к расчету бонусов и зарплат. Их волнуют только круг обязанностей и полномочия сотрудников, а также культура компании. Они не умеют связывать кадровую работу с реальными потребностями бизнеса, не знают, как принимаются ключевые решения, не понимают, почему люди — или целые отделы — не выполняют поставленных перед ними задач.

У тех редких кадровиков, которые разбираются в этих вопросах, я подмечал общую черту: до прихода в отдел персонала они были связаны с финансовой или операционной деятельностью компании — работали в продажах, сервисе, на производстве. Бывший начальник отдела кадров GE Билл Конати, до того как Джек Уэлч пригласил его возглавить HR-отдел, был топ-менеджером на заводе. Работая бок о бок с Уэлчем над обновлением компании, он провел ряд серьезных перестановок и занялся формированием кадрового резерва. Мэри Энн Эллиотт, прежде чем стать главой HR-службы в Marsh, занимала руководящие посты, не связанные с кад­рами. Сейчас она меняет в компании систему найма, чтобы привлечь сотрудников с опытом работы в бизнесе. Сантрупт Мисра, перешедший в 1996 году из Hindustan Unilever в Aditya Birla Group, стал соратником и партнером главы корпорации и занялся реструктуризацией и развитием отдела исследований и анализа. Он управляет двухмиллиардным бизнесом и возглавляет отдел кадров конгломерата стоимостью $45 млрд.

Благодаря таким людям я кое-что понял. Нужно упразднить должность HR-директора и разделить отдел кадров на два подразделения. Первое — HR-A (от слова «администрирование») — будет заниматься зарплатами и бонусами. Руководить им может финансовый директор, который будет рассматривать выплаты как вложение в мотивацию персонала, а не как существенную статью расходов. Второе — HR-LO (от слов «лидерство» и «организация») — зай­мется развитием персонала и попадет в ведение гендиректора.

Возглавлять HR-LO должны лучшие сотрудники финансовых или производственных отделов, чей опыт в бизнесе и навыки работы с персоналом обеспечат им доступ к высшим иерархическим ступеням организации. Встав во главе этого подразделения, они научатся оценивать и развивать кадровый состав, разбираться во внутреннем устройстве компании и увязывать ее социальную систему с финансовыми показателями. Они приведут в HR-LO еще больше людей из бизнеса. Через пару лет они перей­дут на другие должности и в любом случае продолжат расти.

Я лишь схематично изложил суть своего предложения. Уверен, многие воспримут его в штыки. Но проблемы в работе с кадрами реально существуют. Так что бизнесу, чтобы решить их, придется проявить изрядную изобретательность.