Страсть и ненависть
в офисе

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Отдел, созданный для завоевания нового рынка, сотрясают любовные скандалы, которые мешают работе.

Наташа, чертыхаясь, преодолела последний подъем. Перед ней в лучах летнего солнца раскинулись неприступные вершины Тянь-Шаньской гряды. Кругом ни души.

— Ан-тон! — прокричала она. — Анто-о-он!

Крик утонул в лесистых склонах. Горы молчали. «Вот тебе и романтика», — выдохнула она. Почувствовав слабость в ногах, Наташа прислонилась к валуну. Вдалеке виднелся Алматы. Ей стало не по себе: одна, в чужой стране... И куда, в конце концов, делся ее Антон? Поднимаясь по тропинке, он ушел вперед, а теперь его и след простыл. «Обрывов нет. Деться некуда. ­Неужели сбежал? — подумала Наташа. — Вот так взял и бросил меня?»

Расставание

Молодые люди работали в мос­ковском филиале международной консалтинговой компании Watson&Partner — в отделе, недавно созданном специально под Казахстан. Руководство решило: хотя консалтинговый рынок в этой стране крайне мал, побороться за него стоит. Местные госкомпании, в чьих руках сосредоточены основные капиталы, готовы были хорошо платить за советы международных консультантов. Этакий элемент престижа. К тому же сюда пришли азиатские корпорации и перебирался российский бизнес — подальше от чрезмерной госопеки, налогов и коррупции.

Отдел был новый, работы — невпроворот, и потому сотрудники — все молодые и полные жизни — фактически дневали и ночевали в офисе. На личную жизнь совершенно не оставалось времени. Наташе было двадцать пять, Антон — на два года старше. Он сидел за соседним столом — высокий, симпатичный, хорошее образование, приличная семья, карьерные перспективы. С ним было легко и весело. В общем, закрутилось…

Наташа поежилась — с гор тянуло холодом. Она полезла за смартфоном, но сети не было. «Вот влипла! И каков мерзавец! — злилась девушка. — Неужели нельзя было все по-человечески объяснить? Ну сказал бы, что любовь прошла, я бы поняла». А она еще надеялась на эту командировку, думала, получится оживить отношения, как-то разобраться. Вот дура! Разобрались! Ведь, если подумать, с самого начала было понятно, что он — напыщенный павиан. Как он утром на встрече с заказчиками самодовольно улыбался, любовался собой! «Легкое сумасшествие нам не помешает», — передразнила она его, вспоминая, как он зазвал ее в эти горы сразу после фуршета с шампанским. А как он всю дорогу в такси пялился в свой планшет! Будто она — пустое место.

Небо между тем хмурилось. Пора было возвращаться. Но идти одной к шоссе было далеко и страшновато. Да и удастся ли поймать в это время такси? Впереди зашуршали камни, на тропинке появились трое парней. Наташа вгляделась: кроссовки, спортивные брюки, бесформенные куртки. У нее засосало под ложечкой. Кто эти люди? Говорят ли они вообще по-русски? На казахском она знала единственную фразу «Уебай, мынаукызык болды», почерпнутую из разговорника, но значения ее не помнила.

 От парней донеслось:

— Амансыз ба!

— Здравствуйте...

— А, Россия. Что вы здесь делаете одна?

— Меня бросили, и я не знаю, как вернуться, — с отчаянием произнесла Наташа.

Парни переглянулись. Оказалось, не бандиты — студенты местного университета энергетики и связи, дружелюбные и гостеприимные. Повезло. Они доставили Наташу в город в лучшем виде, довезли прямо до гостиницы, по дороге даже достопримечательности показали. Так что у девушки отлегло от сердца. С новыми знакомыми было весело, всю дорогу они болтали о том о сем: а как у вас в России, а как в Казахстане? В гостинице Наташа сразу заглянула на корпоративный сайт — и увидела, что Антон залогинился около часа назад. И на душе опять заскребли кошки.

— Так и знала! Этот гад сбежал!

Наташа в ярости кинулась к Антону в номер — в дверь она не стучала, а колотила. Надо было сказать ему все! Молодой человек открыл как ни в чем не бывало — ­в банном халате, с мокрыми волосами. Уже и душ успел принять! В руках планшет — видимо, лежал и что-то читал.

— Слушай, — начал было он. — Я хотел тебе все объяснить...

Но по лицу его было видно, что ничего объяснять он не хотел.

Наташа открыла было рот, но передумала — какой смысл?! Развернулась и ушла, громко хлопнув дверью.

Бойкот

Следующий день был худшим в ее жизни — не из-за рабочих проблем, а потому, что приходилось делать вид, что все нормально. Антон все время был рядом — веселый и довольный собой, как будто ничего не произошло. Но ведь произошло — ее бросили и практически у всех на глазах. Она не могла ни на чем сосредоточиться.

По возвращении в Москву Наташа переехала от Антона и практически перестала с ним разговаривать даже на работе. Просто не могла.

А Антон объяснял приятелю: — Понимаешь, это как бенгальский огонь. Чувства раз — и потухли. Что с этим делать?

— И поэтому ты оставил ее в горах?

— Ну какие там горы? — пожимал плечами молодой человек. —Предгорье, холмы. Поймал такси и доехал... Она меня просто довела своей болтовней. И, главное, все время что-то планирует: как мы приедем, как выйдем, как пойдем, как вернемся... Невыносимо! Вот я и сбежал. Все равно надо было расставаться. А вся эта тягомотина с объяснениями — не мое...

Драматический разрыв вызвал живейший интерес всего отдела, состоявшего исключительно из женщин. Вскоре Антон почувствовал неладное: коллеги не только осуждали, но и явно игнорировали его. «Ладно, чувства иссякли, но нельзя же вот так бросать человека в горах! Свинство какое!» — возмущались девушки.

Вы мне что, бойкот объявили? — поймав Наташину подругу у кофемашины, поинтересовался Антон.

— Ага. Бойкот.

— Что она вам наговорила?

— Что ты где-то потерял ум, честь и совесть. Так не поступают!

— Ну, это уже хамство! И потом, это не ваше дело.

— Но ты первый начал, не так ли? Мы не можем делать вид, что все нормально… 

Чувствовать себя парией было тяжело: все замолкают, когда ты входишь, отвечают односложно и сухо, заговаривают только по служебной необходимости. Это было нечто вроде итальянской забастовки — все строго в рамках правил. Работа же требовала общения, вовлеченности. Отдел как раз получил заказы от казахстанских компаний, и все откровенно зашивались, многое нужно было обсуждать.

Антон не выдержал и решил попроситься в другой отдел — а то и вовсе уйти из компании. Конечно, ему было обидно, ведь командировка в Казахстан удалась во многом благодаря ему... Ну да, он свалял дурака, надо было по-другому. Ну что теперь-то делать?!

«Для бизнеса он нужен»

Александра Ильинична Перец — начальник подразделения, к которому относился отдел Антона, недоуменно смотрела на молодого человека. Что за дела? Все же шло отлично. До нее долетали, конечно, слухи о том, что в «казахстанской команде» какие-то трения на личной почве. Но в служебные романы она предпочитала не вмешиваться. Сами разберутся, не дети.

— Понимаете, Антон, — осторожно начала Перец, — я бы не хотела, чтобы ваш отдел лихорадило. Вы же прекрасно сработались. У вас замечательные результаты... Короче, переводить я вас не буду...

Антон вздохнул. И рассказал все как есть.

— Да уж. Не по-джентльменски вы с девушкой поступили. Давайте, я попробую все уладить. А вы будьте впредь осмотрительнее.

Перец поговорила с Наташей, выслушала ее версию, потом встретилась с другими девушками, разобралась, что и как, и согласилась с общим вердиктом: Антон был неправ. Но все же она постаралась донести до коллектива: если молодой человек уйдет, плохо будет всем. «Он талантливый и работоспособный, контракт с казахстанским “Алтын Банком” — на его счету», — объясняла Перец. «Не надо его любить. Ни в каком смысле, — она сделала многозначительную паузу. — Но для бизнеса он нужен, в первую очередь вам самим. Потому что если не будет результата, то не будет и отдела».

Девушки в конце концов сдались. К тому же Наташа уже закрутила роман с другим коллегой — анг­личанином из соседнего отдела, человеком постарше и посолиднее. Так что и для нее все оказалось к лучшему. Жизнь в отделе налаживалась.

«Запретить это невозможно»

Через полгода о том эпизоде уже никто не вспоминал. Антон начал встречался с Таней — своей 23-летней миловидной помощницей, но все было тихо, без эксцессов. «Знакомиться нет времени, да и негде, — говорил он приятелю. — ­Что ж теперь, исповедовать целибат?»

Гром грянул, когда у Тани появилась соперница — новый консультант, умная и яркая Анастасия, не чета молоденькой секретарше. Она с ним откровенно флиртовала, не обращая внимания на скромную помощницу. И молчаливая подружка Антона вдруг проявила характер — решила не уступать.

— Слушай, зачем тебе Антон? А у меня с ним все серьезно.

— Что ты имеешь в виду? — посмеивалась в ответ Анастасия.

— Я же вижу, как ты к нему клинья подбиваешь.

— Да тебе привиделось! Он мне и даром не нужен.

— А мне, представь, нужен!

— Ну так и держи его крепко, чтобы не убежал, — красавица откровенно издевалась над Таней.

После этого разговора между соперницами будто пробежала ­черная кошка. Они перестали ­разговаривать, Таня «забывала» 
передавать ей важную информацию, так что пару раз Анастасия ­
не приходила на встречи и совещания, о которых просто не знала. Разумеется, она высказала секретарше недовольство — в довольно резкой форме и на глазах у всех. Это стало новой темой для пере­судов, женский коллектив разделился на две партии: одни поддерживали решительную Анастасию, которая не перестала «невинно» флиртовать, другие — кроткую Танечку.

Антон держался в стороне, в детали не вникал — он же не виноват, что женщины сходят из-за него с ума, — тоже наблюдал, чем все закончится.

А закончилось тем, что девушки чуть не подрались на глазах у клиента, — кто первый начал, кто подхватил, было уже не важно. Ссора была совершенно безобразной — Анастасия плеснула в лицо секретарше водой, та вцепилась сопернице в волосы — в общем, девушек пришлось разнимать.

Когда все это дошло до начальства, Перец взбеленилась:

— Опять двадцать пять! Что у них там за «Дом-2»! Выпустив пар, она обратилась в отдел персонала: «Мне что, расписку с них что ли брать, чтобы не крутили романы? И потом — запретить это невозможно. Начнут встречаться вне работы, тайком. Врать. Может, перетасовать их?» Информация на этот раз дошла и до директора. Он не понимал, как руководители отдела могли ­
так запустить проблему. В его 
представлении работать в такой компании можно было только 
с одной целью — зарабатывать деньги. А все личные вопросы должны были оставаться за дверью офиса.

Директор устроил всем разнос и пригрозил уволить даже Перец, если что-либо подобное повторится вновь.

Как решить проблему раз и навсегда?

Ситуацию комментируют эксперты.

Елена Гордей,
директор по персоналу, ПепсиКо СНГ

Кейс затрагивает одну из самых обсуждаемых в профессиональных сообществах тем — гендерный дисбаланс. Ведь разнообразие — половое, социальное, возрастное и т. д. — обеспечивает устойчивость системы.

У отдела, описываемого в рассказе, представления о команде не просто размыты — они отсутствуют. Мы видим совместную работу сотрудников, каждый из которых ориентирован прежде всего на личные интересы и цели. На месте гендиректора я бы приняла краткосрочные (для корректировки текущей ситуации) и долгосрочные (чтобы аналогичных проблем в будущем не возникало) меры. Подчеркну, что речь идет о снижении рисков: полностью предотвратить служебные романы и связанное с ними напряжение в коллективе невозможно.

Прежде всего я бы рекомендовала поставить перед коллективом общую цель. Затем — создать и обнародовать простую и понятную мотивационную программу, в которой вознаграждение напрямую зависело бы от результата командной работы — в том числе от финансовых показателей всего отдела. Например: заключить не менее трех контрактов с клиентами в Казахстане на обозначенную сумму, от которой команде достается 3%.

Кроме того, основных действующих лиц стоило бы развести по ­разным группам или мини-командам, работающим над разными конт­рактами, чтобы снизить степень напряженности.

К долгосрочным мерам следует отнести командообразование, выравнивание гендерного баланса, формирование корпоративной культуры и ценностей, обуславливающих корректное поведение сотрудников.

Я бы постаралась по возможности уравновесить соотношение мужчин и женщин и распределить их по ролям в отделе так, чтобы они ­были равноправными. Если в коллективе есть проактивный герой-любовник, конфликт, описанный в кейсе, неизбежен.

Конечно, достичь идеального гендерного баланса не всегда возможно. Но нужно постепенно двигаться к этой цели, помня: если можно нанять, например, мужчину в преимущественно женский коллектив при одинаковых профессиональных качествах разнополых кандидатов, то с точки зрения долгосрочной перспективы лучше выбрать его.

Компании также следует сформулировать единые правила, объясняющие, какое поведение считается категорически неприемлемым. В целом романтические отношения на работе не приветствуются ни в российских, ни в международных организациях. Нигде, конечно, не написано: запрещается заводить служебные романы. Формулируется это примерно так: отношения между сотрудниками должны быть ровными, вежливыми, доброжелательными и не выходить за рамки делового этикета, принятого в мире. То есть любые эмоционально окрашенные контакты неприемлемы.

Если кто-то замечает, что взаимоотношения коллег перестали быть сугубо деловыми, об этом можно доложить уполномоченному работодателем органу. В некоторых компаниях это, например, Compliance Committee, в кейсе — тот же отдел кадров. Сами же сотрудники, между которыми начались романтические отношения, могут сообщить об этом как о потенциальном конфликте интересов. Это было бы честно и открыто с их стороны. Ведь если один из них находится в подчинении у другого, их связь может влиять на объективность принимаемых решений. Дальше уже компания решает, что предпринять в конкретной ситуации. Зачастую потенциального конфликта не усматривается, и все остается как есть. В некоторых случаях есть смысл снять напряжение: например, развести сотрудников по разным отделам.

Сотрудники нашей компании имеют возможность сообщить о возможных конфликтах интересов регулярно. Кроме того, у нас весь персонал проходит ежегодный тренинг, на котором, в том числе, объясняют правила корректных межличностных отношений. В конце каждому сотруднику задают вопросы — например, не противоречит ли его поведение кодексу компании, не провоцирует ли он конфликт интересов, вступив в связь или близкие отношения с кем-нибудь из коллег. Это лучшая возможность поделиться своей проблемой с работодателем и получить взвешенное и справедливое решение, которое поможет урегулировать ситуацию. Если же сотрудник что-то скрыл, а потом это всплыло, то последствия могут быть самыми разными, вплоть до расторжения трудовых отношений.

Вадим Рубан, партнер HR-практики «CR Lab»

Честно говоря, ситуация, описанная в кейсе, маловероятна. Антон неоднократно пытается устроить личную жизнь в офисе, но обычно руководству и одного подобного инцидента достаточно, чтобы принять однозначные административные меры.

Поскольку предлагаемый случай — запущенный, первым делом стоит уволить или перевести Антона в другое подразделение, подальше от нынешних коллег. Ведь именно он нарушает спокойствие и дестабилизирует целый коллектив. Если Антона оставлять в компании, то при переводе стоит сократить ему зарплату и бонусы, сохранив прежнюю должность: определенные професиональные компетенции у него есть, а вот с мотивацией можно поработать.

Кроме того, гендиректору имеет смысл лично поговорить с каждым, кто вовлечен в конфликт. Это поможет выяснить подробности и обстоятельства инцидента. Затем нужно провести собрание отдела и, не называя имен, напомнить всем о корпоративном этическом кодексе. Как правило, в нем есть важный пункт, который гласит: в одном структурном подразделении не должны работать, тем более находиться друг у друга в подчинении члены одной семьи. Служебный роман — по сути это потенциальная семья, так как отношения могут закончится гражданским или официально оформленным браком. Поэтому правило распространяется и на данную ситуацию. Если подобной нормы в корпоративном кодексе нет, то ее следует прописать, дабы не создавать неформальную структуру внутри компании, которая способна нанести прямой или косвенный вред коммерческой деятельности предприятия.

Еще один управленческий инструмент в аналогичных случаях — укрепление командной работы. Всех участников конфликта можно включить в один проект, сформулировав для них общие KPI. Люди либо будут вынуждены притереться друг к другу, либо кто-то покинет команду. Такое бывает, и лучше, если это произойдет сейчас. При этом всех нужно обязательно известить о том, что в компании действует принцип равных возможностей и ответственности; что фаворитизма и снисхождения за саботаж работы не будет, даже по отношению к заслуженным и высокопрофессиональным сотрудникам. До всех важно донести, что главное — взаимопомощь и поддержка; на это должны быть направлены и усилия руководства. В Coca-Cola, например, есть специальная программа COBRA, что расшифровывается как «Разрушение барьеров между людьми и реализация альтернатив». Это важная задача, поскольку подразделения и так вступают в противостояние в силу своей производственной функции, и задача компании — наладить между работниками сотрудничество. Обычно после 2—4 месяцев работы в условиях командного KPI люди включаются в действительно конструктивное взаимодействие. Либо уже через неделю или две покидают фирму. В данном случае оба варианта можно рассматривать как нейтрально приемлемые.

В качестве превентивной меры сотрудникам стоит напоминать, что организация не рекомендует им вступать в личные отношения в одном производственном подразделении. В этом случае они сознательно ограничивают пути развития своей карьеры и могут поставить на ней крест. Все люди — взрослые, и должны взвешивать риски. Это, возможно, удержит их от опрометчивых шагов в будущем.