Незаметный и незаменимый | Большие Идеи

・ Управление персоналом


Незаметный и незаменимый

Из частного вуза уходит сотрудница, чья работа, как выяснится, была важна, но никем не ценилась.

Автор: Владимир Рувинский

Незаметный и незаменимый

читайте также

«Почему и для чего мы вводим санкции, никто не анализирует»

Ирина Пешкова

Политика открытых дверей все-таки не работает эффективно

Элизабет Грейс Сондерс

Не пытайтесь угадать желания клиента

Скотт Беринато

Генеральный директор компании Timberland — о том, как он дал отпор разъяренным «зеленым».

Шварц Джеф

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Сотрудница частного вуза увольняется из-за того, что руководство не замечает ее работу; позже выясняется, что она делала важное дело и заменить ее некем.

Мария Уварова вышла на крыльцо университета и закурила. День выдался суматошный: с утра она ходила сдавать регистрационные документы одного из филиалов в Рособрнадзор, но их едва не завернули. Слово «улица», видите ли, везде надо писать полностью. «Придется переделывать», — сказали ей. Целая кипа документов от юристов, бухгалтерии, разных госструктур! Хорошо, что в конце концов удалось уговорить чиновницу, пообещав ей подвезти исправленные бумаги позже — иначе минимум месяц филиал был бы в простое.  

— Привет! — прервал ее мысли Константин Лемешев, главный юрист вуза. — Что такая смурная? — Да надоело. Другие косячат, а мне утрясай, — пожаловалась Мария. — Слушай, а что у тебя с претензиями минобра?

— Они хотят, чтобы мы им закрытые финансовые документы дали, дополнительно, по нашей хозяйственной деятельности. Но это совершенно не законно. Так что пусть идут в суд.

— Подожди-подожди. Ты себе последствия представляешь?

— Суд выиграем, прижмем министерство, заработаем.

— Ага. А на время суда они приостановят действие нашей лицензии и направят к нам проверку. Имеют право.

— Да ладно!

— Вот тебе и «да ладно». Мы же не МГУ какой-нибудь. Нас с удовольствием потрясут при малейшей возможности — мы же коммерческий вуз.

— Ладно, я подумаю.

— Я уж не говорю о том, что будет, если лицензию приостановят — вступиться за нас некому. Так что лучше направь им все, что они просят, а потом оспаривай в суде. И мы будем целы, и ты своего добьешься.

— Я же говорю, подумаем.

Московский открытый университет (МОУ), где работала Мария, входил в десятку лучших частных вузов России. У него была разветвленная филиальная сеть по всей стране, и благодаря невысоким ценам в него поступали абитуриенты из семей среднего достатка. Мария сама окончила факультет управления МОУ и осталась работать в отделе лицензирования и аккредитации. Работы было много. Требования к вузам постоянно менялись: правительство и ведомства плодили все новые распоряжения. И задача Марии, как говорила ее начальница, заключалась в том, чтобы минимизировать ущерб от этой чехарды.   

Сложность заключалась в том, что каждый отдел смотрел на проб­лемы со своей колокольни. Юристы, например, были не в курсе новаций в проверках, которые регулярно проводили надзорные органы. То же касалось отдела кадров, бухгалтерии. За семь лет работы Мария так поднаторела в административных делах, что мониторила работу альма-матер по всем параметрам, которые содержатся в законах и ведомственных распоряжениях.

Три года назад ее повысили до замначальника отдела. Немного подняли ее скромную зарплату, но полномочия не изменили. Ведь кроме Уваровой в отделе был всего один человек — ее начальница Ирина Палех. «Вот я и достигла карьерного потолка в 26 лет», — горько пошутила про себя Мария после назначения. Ее начальница работала на своей должности 16 лет, и Мария считала, что ее ждет такой же путь. Когда-то она думала уйти, но ей нравилась академическая среда. «Мне кажется, вуз делает важное дело, и мне приятно помогать ему в этом», — ответила Мария, когда ее спросили об этом. А чем ближе она знакомилась с работой министерства образования, тем больше ей хотелось защитить от него родные стены.

После разговора с Лемешевым Мария вернулась в свой отдел. В тишине неожиданно раздался звонок. «Кто еще там? — подумала она. — Уже восьмой час вечера». 

— Здравствуйте, вас беспокоит выпускник калининградского филиала Владислав Красненко.

— Слушаю вас, Владислав.

— У нас проблема: мы должны получить дипломы, а их все нет. После защиты прошло уже две недели. А по закону нам должны их выдать в течение 10 дней…

Мария беззвучно выругалась. Дипломы они отправили филиалу еще месяц назад. А те до сих пор не удосужились их заполнить? Если кто из выпускников пожалуется в Рособрнадзор, проверок и штрафов не избежать…

— Владислав, все дипломы мы филиалу передали вовремя. Видимо, у них большая нагрузка, я прошу вас немного подождать. Давайте поступим так: я с ними свяжусь, потороплю и завтра вам перезвоню, сообщу о результатах. Обещаю, вы получите диплом первым, договорились?

— Хорошо, буду ждать звонка. Но они кормят меня завтраками уже неделю. Мне документы нужны.

Мария позвонила в филиал; выяснилось, что после госэкзаменов там все расслабились, включая административные отделы, и никто никуда не спешит. К тому же глава местной госкомиссии, который должен подписывать дипломы, уехал в отпуск, так что теперь придется дожидаться его.

— Вы обалдели, что ли? Вы в курсе, что вас, а значит нас, могут засудить?

— Да что вы так беспокоитесь? У нас никто не пойдет жаловаться.

— Да? В саратовском филиале тоже так думали. Вы вообще знаете, что это очень серьезное нарушение? Недавно оштрафовали десять вузов. Тоже волынку тянули. Так что сейчас же ударными темпами заполните все бланки. Только, умоляю, не испортите. Лишних бланков нет!

— Ладно, все понятно.

Повесив трубку, Мария вздохнула и уткнулась в монитор компьютера. Ей предстояло разобраться с отчетностью трех филиалов на Дальнем Востоке, которую она должна была предоставить в министерство образования. Многих сведений не хватало или они были неточны — филиалы явно считали, что это не их забота. «Да, сегодня я домой, пожалуй, вообще не уйду», — усмехнулась Мария.

Совещание 

Не успела Мария прийти на работу, как к ней бросилась Ирина Палех:

— Маша, зайди, пожалуйста, в учебный отдел — у них опять какие-то проблемы.

Уварова оглядела стопки папок, сложенные на двух столах в кабинете. Третий стол пустовал.

— Ирина Михайловна, а когда нам дадут третьего человека? Начальство что, не видит, что мы тут зашиваемся?

— Нас не замечают, — откликнулась Палех из-за кипы документов. — Мы же работаем не на университет, а на чиновников — отчеты, документация, лицензии. Это все министерству нужно, а не вузу. Многие считают, что мы с тобой недорабатываем.

— Конечно, все же только в своем соку варятся. Юристы, вон, переоформили форму хоздеятельности, а нам ни слова. Пока проблемы с налоговой не возникли.

Месяц назад юридический отдел, как того требовал закон, перевел университет в статус автономной некоммерческой организации. Переоформил устав, юридические, налоговые документы на вуз и все филиалы. В регионах узнали об изменениях, только когда на счета филиалов перестали поступать деньги. Тогда, чтобы переоформить лицензию, аккредитацию и прочие бумаги, все бросились за помощью к Палех и Уваровой. А юрис­ты, никого не предупредившие о своих действиях, заявили: «Мы свою работу сделали, какие к нам вопросы? Вам нужно — вы и переоформляйте».

Когда Уварова пришла в учебный отдел, выяснилось, что в одном из филиалов прошла проверка Рособрнадзора, которая показала, что студенты уже год учатся по устаревшей программе. Учебный отдел эту программу составил, а вот привести ее в соответствие с последними требованиями и внутренними нормативами чиновников не смог, а точнее — не захотел.

— Что, опять никто не виноват? — наступала Мария.

— Мы вообще не в курсе были, что они поменяли стандарт, — ответили ей. — Разве это не ваша епархия?

Спорить было бесполезно — нужно было срочно подогнать всю документацию под запросы чиновников.

— Так, давайте все бумаги ко мне. Если повезет, отделаемся мелким штрафом.

— Ладно, пришлем кого-нибудь попозже.

— А что не сейчас?

— Сейчас мы почти всем составом на совещание к шефу.

— Интересно… А нас с Ириной Филипповной почему не позвали?

— Не знаю, спросите у проректора, — вклинилась начальник учебного отдела Юлия Комиссарова. — Вы же, как вас не позовешь, начинаете возмущаться, что перед вами не отчитываются… По пути к себе Мария заглянула в приемную проректора по развитию — там действительно собрались руководители и помощники всех административных подразделений МОУ. Проректор Анна Карпова, женщина лет 40, кивнула ей, пригласив зайти.

— В этом году все молодцы, — заявила проректор. — Юристы выиграли сложные суды; учебный отдел открыл несколько новых специальностей; у нас приток студентов вырос на 15%!

Собравшиеся заулыбались.

— А отдел лицензирования постоянно устраняет и никак не устранит нарушения из бесконечных предписаний министерства образования, — с нажимом выговорила проректор.

— Так мы же работаем по факту случившегося, а не на опережение, — возразила Мария. — А если бы нам все отделы заранее сообщали о своих планах и действиях, мы могли бы свести предписания к единичным случаям…

— Другие отделы заняты своими функциями, а вам нужно им помогать, — отозвалась проректор.  —  Если постоянно согласовывать действия с вами, то все встанет. Так что давайте каждый будет заниматься своим делом.

Вернувшись в свой кабинет, Мария рассказала Палех о разговоре.

— Ну, никто не хочет, чтобы мы диктовали остальным, что делать, — заметила та. — Так что работаем с тем, что есть. Так устроены все вузы.

— Слабое утешение…

Уход

В начале учебного года МОУ устроил традиционное торжество, на котором отмечаются успехи сотрудников.

Награды достались учебному отделу — за открытие новых филиалов в Хабаровске, Владивостоке и Чите. Филиалы действительно открыли, но, как знала Мария, с большими проблемами. Проверяющие из министерства образования нашли нарушения, которые учебный отдел так и не исправил. «Им еще и премии за это дали… А всю документацию в порядок приводили мы с Ириной Филипповной», — подумала Мария.

— А сейчас награждается Константин Лемешев! Заслуги его отдела сложно переоценить — на нем юридическое сопровождение всех филиалов!

Мария вспомнила, как Лемешев перепутал регистрационные документы и выяснилось это только в министерстве образования. Да, этот прокол «повесили» на нее, так как формально она подавала документы; Константин, правда, стараясь загладить свою вину, сводил ее тогда в ресторан.

Постепенно отметили всех, включая бухгалтерию и вспомогательные службы. Отдел лицензирования и аккредитации упомянули вскользь: «Они выполняют важную для нашего университета работу!» — заявила проректор по развитию. Но награждать или премировать Палех и Уварову не стали. Мария расстроилась. «В конце концов, — подумала она, — это наш отдел сэкономил вузу кучу денег». Уварова с Палех как-то объясняли это проректору по развитию, но та их осадила. «Ваш отдел — это всегда штрафы, и их сумма от вашей работы особо не меняется», — заявила Карпова.

На мероприятии коллеги поздравляли друг друга, но Марию обходили стороной.

На следующий день она решила уволиться.

— Понимаете, я выкладываюсь по полной, а этого никто не ценит! — сказала Уварова своей руководительнице.

— Я ценю. Я знаю, какой объем работы на тебе висит…

— А что толку? Начальство меня ни во что не ставит, другие отделы отмахиваются… Мне больше всех надо? Нет уж, пусть сами разгребают…

Она подала заявление об уходе. В чем-то Палех была с ней согласна: на Марии висел миллион дел, не заметных остальным сотрудникам вуза и руководству. Без нее университет как минимум затаскали бы по инстанциям.

Карпова удерживать Марию не стала. В конце концов есть масса молодых и перспективных девушек, которых можно обучить тому же самому.

Когда Уварова передавала дела, выяснилось: чтобы заменить ее, нужно несколько человек. Поэтому каждому отделу, который она курировала, пришлось выделить по специалисту, который следил бы за постоянно меняющимися требованиями правительства, министерств и ведомств. Наконец через полтора месяца Уварова сдала все дела и попрощалась.

Административные отделы тем временем забрасывали проректора по развитию просьбами избавить их от новых обязанностей. Кто-то просто отложил все проблемы лицензирования в сторону. «Придет проверка, все и покажет — а мы только время на это угрохаем», — говорили в бухгалтерии. В конце концов так и произошло: проверяющие из Рособрнадзора нашли в вузе крупные нарушения и выписали огромный штраф. Затем еще один. Проблемой обеспокоился ректор: что это у нас вдруг такие выплаты за нарушения?

Карпова обратилась к Палех, а та объяснила, что одна с таким объемом работы совладать не может.

— Мария держала все связи цепочки в голове. Она умела правильно поговорить с чиновниками и понять, откуда ветер дует. Подсказывала что-то нашим отделам.

«Да, возможно я поторопилась, — подумала Карпова. — Надо ее возвращать. А то пока новая смена себе шишки набьет, нам это в копеечку встанет... Но, допустим, вернем мы ее — как удержать дальше? Карьерного роста у нее не будет. Зарплата ее не сильно мотивировала. Надо ей что-то предложить, но что? Или мы ее уже потеряли? Тогда рано или поздно возникнет та же проб­лема. Надо как-то подстраховаться, чтобы не допускать подобных ситуаций впредь».

Комментарии экспертов:

Ирина Зарина, гендиректор CEB SHL Talent Measurement Solutions (Россия и СНГ)

Мария поставлена в условия вечной неравной борьбы с обстоятельствами, когда проблемы неожиданно сыплются со всех сторон. Причем в глазах коллег она и есть их «источник», который хочется обойти стороной. Даже руководство не понимает задач, которые решает отдел лицензирования, и это добавляет Марии проблем. Процесс у отдела есть — трудоемкий, нервный, а результата как бы и нет. Фактически это основная причина ухода Марии. Единственный шанс удержать ее — показать связь усилий с результатом. Например, сколько удалось сэкономить вузу на штрафах, которые, не вмешайся она, неминуемо бы пришлось заплатить. Такое признание очень важно не только в форме похвалы в целом, но и в четком описании, чего удалось избежать благодаря ее усилиям. Дополнительно руководство может публично признать ее заслуги, информировать других коллег о свершениях отдела.  Другой немаловажный аспект — зона ответственности Марии, которую нужно четко очертить. Она болеет за дело и берется за задачи, формально выходящие за рамки ее обязанностей. Но полномочий на это у нее нет, соответственно, нет и ресурса для решения проблем: все делается на личном энтузиазме, который рано или поздно может иссякнуть. Возможно, составление перечня вопросов, по которым Мария имеет полное право взаимодействовать с другими отделами, запрашивать их ресурсы и требовать уведомлений, исправит ситуацию. Полномочия Марии станут понятнее и ее коллегам.

Обращает на себя внимание и пассивная позиция руководителя Марии: Ирина попросту не смогла сформулировать ценность работы своего отдела. Как итог, вечное недовольство окружающих якобы «несделанной» работой.

В описываемой организации многие работают по принципу — я свое дело сделал, а остальное не моя печаль. Прямо по Райкину — «к пуговицам претензий нет». Точечная мотивация конкретного сотрудника без изменения этого принципа работы сможет дать только краткосрочный результат.

Елена Кузнецова, директор по корпоративным отношениям Россия и Восточная Европа, DIAGEO

Ситуация Марии не уникальна. Самоотверженная и кропотливая работа тех, кто, не жалуясь и не ожидая наград, каждый день защищает компанию от рисков, нередко оказывается незаметной и неблагодарной. Их вклад по-настоящему оценивают только тогда, когда их лишаются.

Но это лирическое отступление, а проректору надо принимать решение. Я думаю, этот случай уже представил г-же Карповой целый набор ценных уроков. Главные выводы она сама и сформулировала: «предложить то, что ее вдохновит», и «подстраховаться, чтобы не допускать подобных ситуаций впредь». От них и будем плясать.

«Надо ее возвращать!» — считает проректор, и я с ней полностью согласна. Во-первых, Мария как никто знает бизнес вширь и вглубь. Вопреки нежеланию коллег делиться информацией, она всегда получает от коллег то, что необходимо. Она умеет выстраивать и поддерживать хорошее взаимодействие с контролирующими госорганами. Воспитать нового сотрудника — подобного ей — весьма проблематично.

Теперь о том, как подстраховаться. Ответ, на мой взгляд, лежит в системе признания достижений. Важно, чтобы хвалили людей не только часто и приятно, но и максимально открыто. Чтобы система оценки вклада, усердие и самоотверженность каждого были замечены и отмечены по заслугам. Указать на недостатки мы умеем, а лишний раз сказать «спасибо» забываем или не считаем нужным. В нашей транснациональной компании система признания достижений складывалась не один год, но когда-то мы столкнулись с тем, что благодарить просто так у нас не принято. Решение оказалось простым. Мы выпустили открытки «Спасибо», которые люди подписывают и вручают коллеге или команде даже по самому малому поводу. За несколько лет тираж наших «спасибо» в команде, где работает меньше 500 человек, перевалил за десять тысяч.

И в завершение: руководству университета необходимо наладить систему взаимодействия в организации. И может быть, создать для этого службу корпоративных отношений, тем более что потенциальный кандидат на роль ее руководителя у них, по-видимому, пока еще есть.

Михаил Шнейдер, директор гимназии №45 им. Л.И. Мильграма

Скромная сотрудница Мария Уварова оказалась незаменимой, но это стало понятно только после ее ухода, когда возникло множест­во неудобств, а затем и вполне ощутимый финансовый ущерб от штрафов. Тогда и проректор — вполне себе советский управленец — поняла, что потеряла ценнейшего сотрудника. Мария, «своя» выпускница, работала не на страх, а на совесть и была тем самым «всеобщим коммуникатором», который держал все связи и цепочки в голове. В общем, она редкий пример работника, наделенного внутренней мотивацией. Но для постсоветского руководителя до сих пор актуальна фраза «незаменимых у нас нет», поэтому награждали и замечали других — более соответствовавших образу обывателя об успешном члене коллектива.

Что же делать проректору? Начать с анализа ситуации — в идеале, немного помучившись, г-жа Карпова придет к тому, о чем я написал выше. Позвать Марию назад или воспитывать нового специалиста? Но не каждый специалист способен стать всеобщим коммуникатором, и уйдет много времени на поиск подходящей кандидатуры и вхождение нового сотрудника в контекст. А значит, хаос, воцарившийся с уходом Марии, затянется, а это новые расходы и т. д. по кругу. Остается звать Марию обратно и параллельно искать человека, который, работая вместе с ней, научится устанавливать и поддерживать связи с госинстанциями.

Как уговорить Марию вернуться? Судя по всему, повышение зарплаты само по себе ее не прельстит, к тому же в городе немало организаций, руководители которых понимают, сколько стоит такой специалист. Значит, необходимо срочно пригласить ее на встречу, напомнить о счастливых днях в университете, когда она еще была студенткой и во время работы в отделе лицензирования, предложить повышение и сообщить, что ей в помощь предложат стажера или стажеров. И, конечно, извиниться, попутно рассказав, что без нее работать невозможно.

Но если бы ректором был я, то, пожалуй, отправил бы г-жу Карпову в отставку или перевел бы ее на другую должность, назначил бы г-жу Уварову на ее место и подчинил бы Марии те службы, от которых зависит благополучие университета. «Всеобщего коммуникатора» с правильными рефлексами на все происходящее терять нельзя.