Наука строит
кадровую службу

Это многим знакомо: слушаешь человека — и вдруг ясно видишь, как решать задачу, над которой уже давно ломаешь голову. Именно такой эффект производит лекция Дэвида Рока из NeuroLeadership Institute о последних исследованиях нейробиологов. Вот какое, например, было сделано открытие: когда человек знает, что его сравнивают с другими, его мозг посылает сигнал опасности, из-за чего резко подскакивает уровень кортизола и человек уже почти не в состоянии воспринимать какую-либо информацию. Если вы в компании отвечаете за ежегодную аттестацию, в ходе которой надо оценить работу каждого сотрудника, то это наверняка станет для вас откровением.

Или, допустим, вы слушаете Роба Кросса из Виргинского университета, и вас осеняет, что ведь ваша компания управляется совсем не так, как надо: официальное штатное расписание — это одно, а реальная жизнь — совсем другое. Неформальные отношения и связи куда важнее служебной иерархии. И не важно, из-за чего у вас произошел мировоззренческий переворот, главное другое: вы невольно делаете то, что делали до вас многие начальники отделов персонала, — словно сорока, хватаете яркую, блестящую идею и тащите к себе. У вас есть несколько торопливо исписанных страничек и горячее желание заставить подчиненных руководствоваться поразившей ваше воображение идеей.

Разве это плохо? Мы бы сказали, что поступать прямо противоположным образом, то есть ничего не делать, гораздо хуже. Но излишнее рвение тоже до добра не доведет. Если вы хотите воплотить новую интересную идею, придется кое-что изменить в системе управления персоналом, а поскольку все ее элементы взаимосвязаны, то будет затронута система в целом.

Далее мы расскажем, как эту проблему решают в Juniper Networks, компании из Силиконовой долины, которая разрабатывает и производит телекоммуникационное оборудование для крупных интернет-провайдеров и бизнеса. Уже шесть лет сотрудники отдела персонала Juniper, следя за последними научными исследованиями и открытиями, применяют новые идеи в своей работе. Мы подробно, этап за этапом, опишем, как они это делают, но сначала хотим поделиться важным выводом о том, как подготовить почву для постоянной эволюции и новаторства на кадровой ниве. Чтобы просто понять, какие идеи подходят Juniper (не говоря об их реализации), прежде всего надо было освоить определенный способ мышления.

Возлюбите проблему

Руководители первыми узнают о принципиально новых идеях, которые могут оказать сильнейшее влияние на будущее. Это просто и очень соблазнительно — ухватиться за новый метод, нового эксперта или новое исследование, веря в то, что так удастся полностью или хотя бы частично решить свою проблему. Труднее, но и гораздо полезнее полюбить саму проб­лему. Тогда вы уже не будете воспринимать первый попавшийся рецепт как спасительную соломинку. Вы какое-то время понаблюдаете, поизучаете проблему с разных сторон, глубоко вникнете в нее. Вы не поспешите сузить будущее решение и свести к минимуму количество его возможных вариантов, вы готовы будете рассматривать любые новые, вероятно, еще более удачные. Например, когда лекция Дэвида Рока произвела сильное впечатление на сотрудников Juniper, в компании не ограничились семинаром или отдельно взятой программой: нейробиология помогла Juniper найти ключ к важной проблеме, которая была тесно переплетена с ее корпоративными ценностями и касалась ее сотрудников.

В 2009 году топ-менеджеры Juniper высказались за то, чтобы впредь основной упор делать на ценности и культуру: это должно стать отличительной особенностью компании. Обратились за советом к Энн Роадс, которая уже помогла таким образом переориентироваться Southwest Airlines, а позже и JetBlue (она описала свою работу с Juniper в книге «Built on Values: Creating an Enviable Culture That Outperforms the Competition»). В итоге появилась программа «троек» — 75 совещаний с участием трех высших руководителей, которые проводились во всех подразделениях компании и на которых обстоятельно говорили о корпоративной культуре Juniper.

На одном из совещаний в Бангалоре слово взял молодой инженер. Он откровенно говорил о наболевшем — о вынужденном ранжировании сотрудников, то есть ежегодно составляемых рейтингах их эффективности. По его мнению, они только выбивали людей из колеи, порождали конфликты в коллективе и мешали всем работать. Разве это соответствует заявленным ценностям Juniper — например, доверию? Как это соотносится с культурой инноваций? Наверное, он говорил слишком резко. Но поднятый им вопрос, безусловно, заслуживал внимания. Как компании стимулировать эффективность, если она действительно верит в своих сотрудников и хочет, чтобы все они работали лучше? И почему, если компания стремится отличаться от конкурентов именно профессионализмом своих людей, она оценивает их работу теми же методами, что и все вокруг?

Пока в Juniper думали над этим, в мир бизнеса начали просачиваться идеи нейробиологии. Исследование Рока расставило все по своим местам: стало понятно, почему рейтинги подтачивают вожделенную культуру доверия, сотрудничества и готовности рисковать. Оно позволило по-новому взглянуть на сложную систему корпоративной культуры, ценностей и кадрового состава.

В 2001 году Juniper одной из первых глобальных компаний отменила рейтинги эффективности. Сейчас там не оценивают трудовые достижения людей, но делают все возможное, чтобы у нее работали только «лучшие из лучших». Ежегодную аттестацию заменили часто проводимыми «днями обсуждений»: на них говорят о том, на что нужно обратить особое внимание, о поставленных целях и перспективах карьеры. Сейчас к категории «лучших из лучших» относят 97% сотрудников Juniper, и главная задача отдела персонала — добиться, чтобы каждый человек работал на своем месте и вносил максимальный вклад в достижение общей цели. Инженер из Бангалора был абсолютно прав, но рубить с плеча было бы опрометчиво: проблема требовала обстоятельного изучения.

Руководители Juniper старались избегать предсказуемых решений, они искали основополагающие идеи и принципы. Они взяли в штат Криса Эрнста, Дэвида Гонзалеса и ­Кортни ­Хэррисон из Center for Creative Leadership и создали отдел персонала, сотрудники которого готовы переосмысливать азы управления персоналом. Они досконально изучают проблемы, даже те, которые не имеют прямого отношения к их сфере ответственности или кажутся слишком крупными, а потому непосильными.

Если для вас главное — проблема, а не ее решение, вы уже не подвержены синдрому сороки, вы не будете хвататься за разрозненные программы и нововведения. Вы станете действовать последовательно, шаг за шагом — и у вас выстроится четырехступенчатый ­процесс.

1. Составьте себе общее представление о бизнесе компании.

Как начальникам отделов персонала отобрать действительно самые важные методы, которые усилят компанию, и как их внедрять? Прежде всего нужно видеть картину в целом — условия и потребности бизнеса, ведь именно от этого будет зависеть, какая идея окажется основополагающей.

Шесть лет назад в Juniper такая общая картина сложилась после своего рода корпоративного кризиса идентичности. Тогда еще стартап, Juniper произвела революцию в секторе телекоммуникационного оборудования компьютерных сетей: она выпустила роутер М40, с появлением которого произошел скачок в развитии интернета. Juniper быстро росла, расширяла ассортимент, и ей во всем сопутствовал успех. Но было одно но: она зависла «где-то посередине»: крохотная в сравнении со своим главным конкурентом, компания была крупнее и диверсифицированнее нишевых игроков, специализировавшихся на чем-нибудь одном. Она не могла угнаться за конкурентом, у которого было в десять раз больше денег, времени и людей. А в отличие от мелких компаний, Juniper уже переориентировалась на комплексные решения для клиентов. Чтобы сформулировать новую бизнес-стратегию и расти, нужны были новые идеи. Отделу персонала предстояло понять, как, с помощью каких программ и методов в целом, помочь специалистам компании решить поставленную задачу. Это означало, что инновации нужны и самому отделу персонала.

Яркий пример такой инновации — инициатива, предпринятая в Juniper несколько лет спустя: ее целью было составить полную, адекватную общую картину. Тогда некоторым это казалось глупостью, но сотрудники отдела персонала решили переговорить с каждым топ-менеджером компании (их всего 150 человек), включая председателя совета директоров, и с каждым из 100 менеджеров зарубежных подразделений. В частности, всем им задавали такие вопросы: каким экологическим проблемам в Juniper сейчас уделяют особое внимание, что это означает для вас и вашей группы, что вам больше всего нравится в бизнес-стратегии Juniper и в том, как ее претворяют в жизнь, что вас больше всего настораживает? Конечно, сотрудники отдела персонала рисковали услышать много разного о кадровых проблемах, для решения которых у них не было готовых рецептов.

И неприятные истины не замедлили открыться. В Juniper было слишком много разрозненных подразделений, каждое со своими приоритетами. Там было слишком много начальников и не было принято спорить. Работа была организована слишком сложно, хотя создание комплексных решений для клиентов требовало постоянного взаимодействия.

Инициатива принесла хорошие плоды. В Juniper реорганизовали структуру, пересмотрели принципы распределения бюджета и заново создали нечто новое, причем так, как никогда прежде не делали. Сейчас у компании самая простая в ее истории операционная модель: любые решения принимает группа из шести человек. Изменения коснулись и ассортимента. Раньше, например, многочисленные ресурсы были «привязаны» к многочисленным же роутерам, маршрутизаторам и средствам обеспечения безопасности. Сейчас общая стратегия управления ресурсами охватывает всю продукцию, благодаря чему компания экономит миллионы долларов — и бережет нервы сотрудников.

2. Выявляйте ценные идеи

Если руководители отделов персонала хорошо знают бизнес компании, они легко преодолевают второй этап. Он заключается в том, чтобы находить — и осваивать — последние, самые удачные управленческие идеи и применять их на благо организации, причем там, где они сулят наибольшую отдачу. Juniper удалось не только привести к единому знаменателю корпоративные ценности, оценку эффективности и открытия в области нейробиологии. Также в компании повысили качество обслуживания клиентов, проанализировав сложившуюся в организации неформальную сеть общения, — и отдел кадров оказался прямо в гуще профессиональной ­деятельности Juniper.

Из-за неотлаженного взаимодействия и обмена информацией с основным клиентом то и дело совершались ошибки и возникали проблемы с качеством. Обычно в таких случаях в центре внимания оказывается торговый персонал, то есть люди, которые непосредственно работают с клиентами. Но в Juniper сделали иначе: во главу угла поставили идею, согласно которой организация — не иерархическая вертикаль и структурные единицы, а сеть. И проблема предстала в ином свете: как отсутствие полноценного сотрудничества отделов и служб. Но призывы к более тесному взаимодействию ничего бы не дали. ­Предстояло многое изменить в нескольких болевых точках, там, где координация и сотрудничество имели решающее значение.

Проанализировать существующие в организации взаимосвязи поручили Робу Кроссу. Он вместе с отделом персонала «вычислил», кто из сотрудников так или иначе имеет отношение к клиенту. Переговорив с несколькими десятками ключевых сотрудников, их нашли: 344 человека. «Так не бывает, — сказал вице-президент, который опекал проект. — Не может быть, чтобы на одного клиента работали 344 человека».

Проведя новое исследование, на этот раз официальной структуры подчинения, группа доложила топ-менеджеру, что отчасти он был прав: речь действительно шла о 920, а не 344 сотрудниках. Значит, к работе на этого крупного заказчика так или иначе был причастен каждый десятый в Juniper, то есть 10% штата. Стоило ли удивляться накладкам и сбоям?! Этот достоверный (хотя и неприятный) факт лишний раз подтвердил правоту основателя Juniper Прадипа Синдху, который часто говорил: «Там, где подразделения существуют сами по себе, связи между людьми рвутся».

С тех пор в Juniper эти связи воспринимают как важный фактор работы. Но главное — то, как в компании пользуются результатами анализа. Например, позже, уже занявшись группой, которая обслуживала другого клиента, сотрудники отдела персонала не просто описали неформальную сеть, что помогло бы оптимизировать ее, а взяли на себя роль консультантов группы и каждую неделю проводили совещания, помогая ей планировать свою работу и обмениваться информацией, полагаясь на идеи и выводы анализа. Группа стала учитывать существующие неформальные связи и потому быстрее собирать нужные данные, четко определять, кто принимает какие решения, устранять сбои, возникающие из-за отсутствия нужных полномочий или информации. Если раньше отношениями с клиентами ведал узкий круг лиц, то теперь все изменилось: службы и руководители разных уровней обеих организаций начали открыто общаться друг с другом. Сейчас этот заказчик — крупнейший клиент Juniper в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке; в 2014 году он принес компании на 35% дохода больше, чем прогнозировалось, а его обслуживание было признано безупречным.

На первый взгляд это история о том, как несколько энтузиастов узнали о новой идее и ознакомили с ней организацию. Но на более глубоком уровне ее смысл в том, что, хотя новая идея может быть всем хороша, максимальную пользу из нее можно извлечь, если не довольствоваться только ее очевидными плюсами. Изучите результаты исследования. Обдумайте факты. Потом копните глубже. И вы увидите, как лучше всего пересадить идею на свою почву.

3. «Не навреди»

Далее предстоит понять, как совместить инициативу с теми, что уже реализуются. На этом этапе важно тщательно спланировать кадровые нововведения. Juniper однозначно отказалась от идеи заимствования «передовых методов». Она берет самую суть перспективного метода и на ее основе формирует свой, тот, что соответствует особой атмосфере компании, ее бренду и целям ее бизнеса. Таким образом, новый метод может и должен приносить пользу вместе с другими, и отдача тогда от него будет ощутимее.

Опробовав идею в какой-нибудь самой подходящей для этого части организации, можно посмотреть, возникает ли желаемый синергетический эффект, а заодно — проверить теорию практикой. То, что вы просто расскажете людям об интересной идее, вовсе не гарантирует, что они примут ее на ура и бросятся претворять в жизнь: они должны сами убедиться на опыте, что в ней есть смысл. И отдел персонала играет в создании такого опыта большую роль.

На идею стирания границ — на стыке обычных для организации границ (горизонтальных, вертикальных, демографических, географических, групповых интересов) формируется зона особой творческой активности — сотрудников отдела персонала Juniper натолкнуло исследование Center for Creative Leadership. С его результатами компанию познакомил Крис Эрнст. Вообще, у современных организаций, состоящих из самодостаточных единиц и раздираемых конкуренцией, не очень-то получается наладить сотрудничество поверх внутренних границ.

Чтобы изучить эффект их стирания, Juniper собрала группу из 85 человек. Это были инженеры, продавцы и производственники с разным положением в служебной иерархии, разным опытом и из разных офисов. Собрали их в Сан-Франциско на мероприятие Juniper Innovation Challenge: за три дня они должны были сообща предложить идеи новых продуктов. Но помимо этой официальной задачи у компании была еще одна, которую она, впрочем, не скрывала: на их примере проверить, как стирание управленческих границ способствует решению самой «любимой» проблемы Juniper — необходимости революционных инноваций.

Оказавшись в специально подобранном коллективе, в живой, творческой атмосфере, сотрудники, представлявшие собой «поперечный срез» кадрового состава Juniper, ярко проявили способности к новаторству. В результате они придумали продукт, опытный образец которого появился уже спустя полгода; сейчас его тестируют около десяти крупных компаний. Конечно, не каждая инициатива отдела персонала и не каждый проект приносят и такую явную, осязаемую коммерческую удачу, и подтверждают правильность идеи. Но благодаря Innovation Challenge стало ясно, как полезно проводить подобные эксперименты — пытаться достичь поставленных целей с помощью новой управленческой идеи, причем в контролируемых условиях, когда быстро проявляются все ее плюсы и минусы.

Если речь идет о широком распространении какой-либо концепции, то необходимо объединить важные для вас идеи в цельную систему, отдельные элементы которой не противоречат друг другу и подчинены единому замыслу. Если вам удалось выстроить такую стройную систему, вы поймете это сами: ее элементы начнут самым неожиданным образом, соединяясь, усиливать друг друга.

В конце 2014 года гендиректором компании был назначен Рами Рахим. В первый же месяц своей работы он высказал пожелание: компания должна ориентироваться на Juniper Way (ценности компании и соответствующие требования к сотрудникам). Идеи неформальных связей между людьми и стирания границ уже прижились, поэтому незачем было напоминать о Juniper Way в директивном порядке — это сделали с помощью «проводников», пользующихся авторитетом сотрудников, которых выявили, проанализировав эти связи. Рахим попросил их вместе сформулировать ценности и требования к сотрудникам простым, доступным языком и донести это до каждого в компании. И тогда стало понятно, что все реализованные отделом персонала идеи ­складываются в цельную систему.

4. Ориентируйтесь на пользу для бизнеса

Организации с совершенно разными стратегиями почему-то оценивают работу персонала примерно по одним и тем же показателям, что удивительно, ведь, как хорошо известно, от выбора самих этих показателей во многом зависит отношение людей к делу. На наш взгляд, если вы осознанно перестраиваете свою систему управления персоналом, вам придется переосмыслить и то, как вы оцениваете успехи своих людей и их вклад в достижение общих целей.

Выбирая, что оценивать, отдел персонала должен помнить, что эти показатели нужны еще и для того, чтобы ориентировать людей на самое главное для бизнеса. Оценка практической пользы — залог дальнейших успехов. В этом случае оценка перестает быть лишь констатацией оставшихся в прошлом побед и поражений, она указывает, как с прицелом на будущее профессионально развиваться и совершенствоваться. Показатели и оценки скажут вам, что у вас получается, а что — нет, где нужно быть точнее, а где — просто больше знать. Нужен настрой на экспериментирование, преодоление неудач, готовность к случайным ошибкам — и чутье в придачу.

Если новые методы действительно работают, то вы сами поймете, какие показатели нужны. Например, инициативы по анализу неформальных связей и стиранию границ показали, что почти 5% сотрудников Juniper играют роль «проводников». Это дало компании основание для введения важного нового показателя: поскольку эти люди — самые горячие энтузиасты, достойные того, чтобы остальные знали их, то любая потеря в их рядах — повод для расследования.

Чтобы понять, есть ли отдача от новых методов работы, отделу персонала было бы полезно изучать имеющиеся данные — со своей, разумеется, точки зрения. Стоит обратить внимание, например, на такие экономические показатели, как время окупаемости новой продукции, продолжительность производственного цикла, вывод продукта на рынок, критерии качества. Учитывайте их в своей работе с персоналом, в том числе при оплате труда или обучении, нацеленном на повышение квалификации, и интерпретируйте эти показатели согласно важнейшим для вашего бизнеса задачам. В Juniper степень участия в пенсионном плане 401 (k) может говорить об отношении людей к компании — а значит, к ее культуре и ценностям. Тот факт, что сейчас в пенсионном плане участвует 87% сотрудников — а это очень много для компании телекоммуникационного сектора, — в отделе персонала Juniper понимают однозначно: люди заинтересованы в дальнейшем росте бизнеса и уверены, что они сами и их коллеги будут всеми силами содействовать этому.

Окупаемость новой идеи, касающейся управления персоналом, точно рассчитать невозможно. Но это не значит, что нельзя обосновать ее полезность или в недалеком будущем увидеть ее последствия. Можно отследить связь между разумной кадровой инициативой и прогнозируемыми результатами бизнеса. Заранее определите, что можно будет оценить, а что — нет. Именно так делают в управлении всеми другими сферами деятельности.

Juniper пережила немало изменений и потрясений — в частности, за три года там сменились три гендиректора. В 2014 году сотрудникам разослали анкету. В ней было три основных вопроса: «Знаете ли вы нашу стратегию? Понимаете ли вы вашу роль в реализации этой стратегии? Чувствуете ли вы, что ваше призвание и долг — помочь компании реализовывать ее?». Ни один из вопросов не получил и 50% утвердительных ответов, и компания организовала выездную презентацию для топ-менеджеров, чтобы подробно разъяснить стратегию руководителям подразделений из разных стран. Потом «проводникам» поручили на небольших собраниях довести ее до сведения коллег. Через четыре месяца после первого опроса провели второй: каждый вопрос получил более 80% утвердительных ответов.

Отличаться сознательно

Чтобы заработать репутацию компании — новатора в сфере управления персоналом, надо соблюдать меру. Ваша фирма не занимается разработками, это не университет; у вас нет целого штата социологов или специалистов по обработке данных. В основном вы черпаете новые идеи в разговорах, лекциях и статьях. Но если вы увлечетесь слишком многими новыми идеями или будете их внедрять, выхолащивая их суть, то о вас станут говорить, что вы гонитесь за модой. Копайте глубоко, следите за фундаментальными научными исследованиями, и тогда вы создадите условия для настоящих и полезных изменений.

Вообще ничего не менять — тоже плохо, по­этому важно продумать, как именно, осознанно и ответственно, прививать своей организации новые идеи. Возможно, вам подойдет метод Juniper: сначала составить общее представление о работе организации в целом, потом найти и выбрать новые идеи ее решения, грамотно их внедрить и убедиться в том, что они действительно полезны. Этой компании ее метод помог перейти от разовых программ и хаотичных экспериментов к системе, которая эволюционирует, причем так, что перед ее бизнесом все время открываются новые перспективы.

Если вас поразила какая-нибудь яркая, брос­кая управленческая идея — из тех, что в изобилии поставляет процветающая отрасль подготовки лидеров, — ничего плохого в этом нет. Возможно, она натолкнет вас на новое решение или, по меньшей мере, заставит пересмотреть некоторые ваши представления. Главное — не разлюбить проблемы, которые вы должны решать, и бизнес, которому вы служите. Вы поймете, что с чувством меры у вас все в порядке, когда ваши кадровые методы управления персоналом начнут все больше и больше отличаться от методов ваших конкурентов — и когда вы с каждым годом будете все больше сознательно отличаться от остальных.