Показатели раздора

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Евгений Колесов замахнулся и плавно забросил спиннинг. Наживка, описав дугу, бесшумно, как гимнаст, вошла в воду. «Неплохо, уже метров на 20 дальше — там должен быть крупный лещ или карп», — подумал Евгений, подтягивая леску. Он положил спиннинг на специальное крепление к двум другим, выпустил маятник для поклевки и осмотрелся.

Стояло великолепное раннее майское утро, когда нежная зелень приобретает темный оттенок. У ног тихо плескались волны Рыбинского водохранилища, невдалеке чуть покачивались сосны, подернутые легкой дымкой ­тумана. Колесов улыбнулся: «Что ж, место выбрано, удочки заброшены, остается только ­терпеливо ждать поклевки».

Донная рыбалка располагала к неторопливым размышлениям — ради этого он и выбрался с палаткой из Москвы на пару дней. Последние месяцы в офисе сотового оператора «Фонлайн», где он был вице-президентом по персоналу, работа буксовала. Отделы, стремясь выполнить поставленные перед ними задачи, постоянно входили в клинч. Планы срывались, и все перекладывали ответственность друг на друга.

Поначалу Колесов считал, что проблема в людях: человеческие амбиции часто хоронят общее дело. Но недавний конфликт между сотрудниками показал, что загвоздка, возможно, в ключевых показателях эффективности. Бесконечные споры между отделами о том, чьи задачи важнее, привели к тому, что однажды решать проблему пришлось лично Юрию Балахонову, гендиректору «Фонлайна». В итоге он поручил Колесову найти принципиальный выход, чтобы такие случаи не повторялись.

«Всего два дня, — с грустью подумал Евгений. — Завтра уже буду в Москве, и опять с головой во все эти проблемы…». Закрыв глаза, он сделал глубокий вдох. К запаху прохладного озера примешивался тонкий аромат первых лесных цветов. «Остаться бы здесь на недельку, — вздохнул он. — Но не получится… Да, у нас три тысячи KPI на компанию, но это одна из самых продвинутых систем на рынке. Что с ней не так?!».

Начало

Систему KPI в «Фонлайне» вводили, а затем усложняли несколько лет. Началось все в середине нулевых, когда рынок сотовой связи бурно рос и оператор упорно наращивал свою долю. Перед филиалами ставилась задача — привлечь максимальное число абонентов. На это работали все отделы, отвечающие за маркетинг, финансы, продажи и ценообразование. В какой-то момент количество сотрудников в компании перевалило за 20 тысяч, и это существенно усложнило управление персоналом.

Регионы нередко проявляли самодеятельность, рекламируя компанию, — и бренд стал размываться. Филиалы, размышляя, как продвигать тот или иной тариф, не согласовывали своих решений с центром. Некоторые, например, выдвигали на первый план самые дешевые «народные» тарифы, в то время как на федеральном уровне «Фонлайн» позиционировался как оператор для тех, кому важно качество связи (за которое не жалко заплатить). В некоторых филиалах руководство нанимало «по блату» исключительно знакомых и друзей, из-за чего эффективность работы падала. Информация о происходящем в регионах приходила в центр чуть ли не с трехмесячной задержкой, ­нередко в искаженном виде, так что решения принимались запоздалые и несогласованные.

— Без единой интегрированной системы управления мы утонем, — говорил Евгений Колесов на совете директоров. — А с ее помощью мы сможем все непрерывно мониторить на всех уровнях. Нужно развивать KPI — сейчас это всего десять показателей, которые мы считаем в Excel.

— Согласен, — откликнулся Юрий Балахонов. — Нужно четко следить за соблюдением наших стандартов в работе и отчетности. Мы не всегда понимаем, что творится в том же северокавказском регионе. И надо повышать эффективность работы. У конкурентов выше выручка, быстрее возврат инвестиций.

— Для этого я и предлагаю разобраться с KPI, — откликнулся вице-президент по персоналу. — Добавим показатели, грамотно выстроим их дерево, иерархию. Придется, конечно, и людей ­обучать, чтобы они понимали, для чего мы все это делаем.

Балахонов молча кивнул.

— И нужно четко сформулировать стратегию компании: либо мы работаем на будущее и жертвуем прибылью в краткосрочной перспективе, либо наоборот, — уточнил вице-президент по финансам, давний приятель Балахонова. — Все KPI ведь должны быть привязаны к стратегии и рассортированы по важности.

— Акционеры, конечно, хотят результатов побыстрее, — отозвался гендиректор. — Но они понимают, что в итоге выгоднее работать вдолгую. Наша цель — доля рынка. Так что будем балансировать, но приоритет — перспективы на горизонте трех-пяти лет.

— Иными словами, за кем ­последнее слово?

— Финансам, которые отвечают за эффективность бизнеса, нужно работать в команде с маркетингом или продажами — они генерят выручку. Но в принципе, чьи аргументы будут убедительнее, весомее, тот и победил. Конкуренцию никто не отменял.

За несколько месяцев в компании была проделана большая работа. Сформировали специальный департамент, который должен был внедрять, замерять и контролировать KPI на всех уровнях. Теперь руководство в центре могло непрерывно мониторить всю систему управления персоналом.

Кроме показателей, понятных всем (выручка, EBITDA), появились и новые, так называемые сквозные и интегрированные показатели для всех подразделений — вроде «оптимального соотношения цены и качества» (value for money) и «срока возврата инвестиций» (pay-back period). «Нам-то это понятно, мы этим занимается, — говорили топ-менеджеры. — Но зачем такие показатели персоналу в колл-центре?». «Ваши KPI мы каскадируем на все уровни — это объединит людей, чтобы они мыслили в одном направлении, а не только “соревновались за себя”», — объяснял им Колесов.

Однако проблемы с показателями возникли сразу.

Конфликты

Первый крупный конфликт произошел в центральном регионе. Головное подразделение, отвечающее за работу с продуктом, в конце года решило увеличить выручку, чтобы компенсировать снижение времени разговоров (многие стали общаться через интернет-приложения). Абонентам массово включили платные услуги, подписки, хотя сами ­тарифы не трогали. По итогам года регион выполнил план по доходу. Но через три месяца показатель «цена — качество» упал — у всех сотрудников в регионе.

— Признайтесь: вы просто пошли по пути наименьшего сопротивления, — недоумевала глава регионального отдела маркетинга. — Есть же много инструментов повышения выручки, но вы выбрали этот, чтобы достичь краткосрочных целей.

— Все операторы «подкручивают» тарифы. Конкуренты «Фонлайна» в вашем регионе подняли цены, а мы только сделали платными дополнительные услуги, — отвечали ей в центре.

— Да, но все это делается тоньше, незаметнее, разнесено во времени, а вы просто «включили рубильник». Финансисты выполнили свой план и обвалили показатель у всех! Но главное, это грозит оттоком абонентов.

Маркетолог не успокаивалась и в конце концов связалась с Колесовым: — Вы понимаете, что клиенты могут проголосовать ногами — и вернуть их будет непросто? — Это ваша задача их удержать. Ожидаемого роста выручки не было, поэтому финансисты подкрутили гайки.

— Тогда я не понимаю, как я влияю на показатель «цена — качество», — недоумевала она. — Он зависит от большого числа факторов. И не ясно, функция какого отдела в нем ключевая.

— Мы все на него так или иначе влияем: от вас, например, зависит представление покупателей о продукте, — пояснил Колесов. — И потом, когда этот показатель рос за счет других, вы же не беспокоились? Так что мы все в одной лодке. Мы регулярно проводим семинары, на которых объясняем все нюансы. Скоро пригласим и ваше подразделение.

— Хорошо. Заодно объясните, зачем мне согласовывать с менеджером по качеству рекламные билборды. Я нашла, что мне нужно, и людей, которые в короткие сроки все изготовят. А менеджер ничего не утверждает, так как материалы, видите ли, не соответствуют тому, что прописано у него в KPI, — у него там какой-то специ­фический показатель. А у меня сроки — и поставщиков, отвечающих требованиям по качеству, не сыщешь! И что мне делать?

— Ладно. Напишите об этом в головной офис. Разберемся.

Но маркетолог писать не стала: не было времени. Она просто уговорила менеджера по качеству выдать ей разрешение, пообещав ему за это «плюшки». «Будешь потом хвастаться, что это и твой проект тоже. Подумай сам, мы сделаем дело, это тебе даст больше в показателях эффективности, чем принципиальность в отстаивании непонятного качества», — говорила она. К тому же — и это было главное — формально менеджер подчинялся ей.

На семинарах по KPI для сотрудников выяснялось, что подобных случаев было много: узкоспециальные показатели конфликтовали с другими, и здесь все зависело от отношений. Кто-то вставлял коллегам палки в колеса, иногда специально, чтобы самоутвердиться, кому-то удавалось договариться. По задумке HR-департамента, такие конфликты должны были купироваться за счет тех самых сквозных KPI.

Но и они в целом не вызывали понимания. «Они бубнят о лояльности абонентской базы, о том, готов ли клиент рекомендовать нас своим друзьям и знакомым — но от меня-то напрямую что ­зависит?» — недоумевали на тренинге сотрудники отдела продаж. Этот показатель измеряется в каждой точке контакта с клиентом: тариф, колл-центр, обслуживание в рознице. Если лояльность абонентов в целом растет, объясняли сотрудникам, то это говорит о качестве продуктов компании. «А если кто-то накосячил, а я нет, то мне же все равно понизят KPI, хотя это не моя вина», — думали многие в ответ.

Тем не менее эффективность «Фонлайна» за три года сильно выросла. Акционеры благодарили гендиректора и топ-менеджмент за качественную работу и отлично налаженную систему KPI и управления компании. Однако в кризис положение дел изменилось. Этому предшествовал перелом на рынке телекома: он уже был насыщен, многие операторы переориентировались с захвата доли на удержание абонентов, а также перешли в режим экономии. Бюджеты подразделений стали сокращаться, а конфликты — нарастать.

Денег нет. Но вы держитесь

Последний конфликт, который пришлось разрешать Юрию Балахонову, произошел на Северном Кавказе. У «Фонлайна» была долгосрочная стратегия развития в регионе, от нее зависели расходы на рекламу, лояльность клиентов, работа с дилерами. ­Финансовый директор подразделения Алина Новикова распорядилась снизить расходы по многим направлениям. «Конец года, а роста доходов не предвидится — придется резать по живому», — думала она.

— Так, я посмотрела наши планы, нужно сократить затраты на работу с дилерами на 40%, — заявила Новикова отделу продаж.

— Но подождите, вы по сути предлагаете придушить дилеров, урезать им комиссию, — возмутился руководитель продажников. — Они потеряют интерес к нашим продуктам. Продажи «Фонлайна» упадут, не говоря уже о доверии к нам.

— Это ваша профессиональная задача — работать в сложившихся условиях. Сейчас всем тяжело. А то, что вы урежете комиссию, это ваше дело — поищите другие способы.

Решение о сокращении расходов в северокавказском регионе было согласовано с гендиректором «Фонлайна». Балахонов много лет знал Новикову и доверял ей: «Она уже не раз выручала компанию». Финдиректор не признавалась, но ее ретивость во многом была продиктована желанием продвинуться по службе: «Я тут уже восемь лет — пора идти наверх». «В конце ­концов, — подумал Балахонов, давая согласие, — акционеры ждут от нас быстрого результата».

Несмотря на противоречия, филиалу на Северном Кавказе удалось за три месяца удержаться в пределах планируемой прибыльности. Конечно, Новикову похвалили в центре. Но, как и предупреждали, продажи, за которые финдиректор напрямую не отвечала, упали. «Это краткосрочный успех, эффективность здесь и сейчас, а чтобы выйти на прежний уровень продаж, придется потратить больше, чем удалось сэкономить!» — возмущались продажники.

Конфликт в итоге дошел до гендиректора.

— Я за конкуренцию, но у нас люди между собой грызутся, — сказал Юрий Балахонов на совете директоров.

— Система KPI — это система сдержек и противовесов, — объяснял Колесов. — Нормально, что цели противоречат друг другу. Пока мы росли, все было отлично. Надо просто дальше работать с людьми, обучать их.

— Ты знаешь, я и раньше считал, что это опасное направление, —  ответил ему гендиректор. — Конечно, у нас одна из самых продвинутых систем KPI на рынке. Но думаю, мы заигрались. Этот инструмент начал вредить бизнесу. Особенно в условиях кризиса, когда каждый воюет за свой кусок пирога. Так что подумай, как это можно принципиально исправить.

На следующий день Колесов на два дня уехал на рыбалку. Клева не было. Импровизированный отпуск подходил к концу, а решение проблем не приходило в голову. Колесов был уверен, что система KPI в компании отличная — но с этим были не согласны многие топ-менеджеры, уставшие от избытка показателей и конфликтов. «Что же делать?» — думал он, собирая удочки.

Как поступить вице-президенту по персоналу?

Ситуацию комментируют эксперты.

Юлия Лункина,

руководитель направления развития лидерских компетенций «Альфа-Банка»

Ситуация, безусловно, не из простых, и дать однозначный ответ, что поможет ее разрешить, сложно. Мне видится, что в нынешних условиях многие крупные компании испытывают похожие сложности. Наверное, дело в гибкости, которую теряют гиганты.

У меня есть несколько идей, которые могут показаться не системными и не новыми, но при этом взбодрить управленческий состав компании и нацелить организацию на взаимодействие и достижение общих результатов. Список, безусловно, не исчерпывающий — его можно и нужно дополнять.

Во-первых, вице-президент по финансам высказал мнение, что компании необходимо иметь стратегию. Гендиректор его поддержал: нужны 3—5-летние планы. Конечно, следует говорить о 3—5-летних приоритетах в работе «Фонлайна», но эксперты рекомендуют иметь мини-стратегии, или, как их еще называют, экспресс-стратегии. Их проще всего объяснять сотрудникам всей организации: вот ­какими мы хотим быть через пять лет, и, чтобы этого достичь, в текущем году мы должны придерживаться следующих приоритетов.

Экспресс-стратегии могут гибко меняться из года в год в зависимости от ситуации на рынке. Но это все равно работа на долгосрочную перспективу, поэтому важно помнить про итоговый, большой результат пятилетки. Ну и важно выровнять систему KPI — например, было бы хорошо разделить ответственность между всеми членами топ-команды. Сейчас все выглядит так, будто не только сотрудники, но и руководители направлений «не приняли близко к сердцу» все эти новомодные красивые слова.

Во-вторых, совершенно очевидно, что рынок сотовой связи сильно изменился. Компании-­конкуренты внедряют новые каналы связи. Появились WhatsApp, Viber, Telegram, не говоря уже о Facebook, через который давно идет общение. Как на это отвечает «Фонлайн»? Сокращением расходов, урезанием премий дилерам? Но это уже как-то старомодно. А можно, например, объявить конкурс инновационных предложений для всех сотрудников компании. В «Фонлайне» работает больше 20 тысяч человек, так что вероятность найти свежую идею весьма велика. Ведь гибкость, поиск решений — сегодня ключевые факторы успеха.

Третье, что обращает на себя внимание в кейсе, — это конфликты. Наверняка в такой крупной компании есть модель компетенций, ценности или что-то, что поддерживает корпоративную культуру организации. Руководству нужно сделать упор на те пункты, которые поощряют взаимодействие. Добавлять очков подразделениям и сотрудникам, которые всячески это взаимодействие культивируют и демонстрируют на деле. В то же время стоит предавать публичной огласке антипримеры, которые компания не приемлет.

Кроме того, гендиректору нужно быть жестче. Следовать договоренностям и как лидеру нацеливать людей на долгосрочные результаты: они важнее краткосрочных. И наконец, видно, что сотрудники не доверяют мнению друг друга. Почему бы, например, на полгода не поменять местами ключевых менеджеров разных регионов? Люди смогут поработать на новом месте, попробовать себя в новом коллективе, понять специфику региона — и это наверняка повысит общий уровень доверия.

Ольга Антонова,
директор по работе с персоналом функций продаж и поддержки АО «САН ИнБев» Восточная Европа

Сегодня система KPI — обязательное условие для успешного функционирования любого крупного диверсифицированного бизнеса в быстро меняющихся рыночных условиях. «Фонлайн», на мой взгляд, допустил ряд существенных ошибок как при разработке, так и при внедрении этого инструмента. Руководителям компании стоило учесть несколько основных моментов.

Во-первых, система KPI должна отражать общую стратегию компании и минимизировать таким образом конфликт интересов, так как все показатели нацелены на общий результат. Во-вторых, нужно определять глубину каскадирования KPI с верхних должностей на нижние в зависимости от функций, содержания работы и горизонта планирования. Например, для контактных центров можно трансформировать стратегические KPI в операционные и устанавливать их на месячной основе.

Один из принципов нашей компании — «действуй как владелец бизнеса», поэтому тот факт, что премия большинства сотрудников зависит от выполнения общих целей, кажется логичным и не вызывает противодействия. При внедрении или изменении системы KPI необходимо учитывать сложившую практику, культуру организации и разрабатывать меры по внедрению изменений и управлению ими. Как мы видим, этого сделано не было.

Еще одна ошибка, которую совершило руководство «Фонлайна», — введение чрезмерного количества KPI. Их должно быть много, но не чересчур, иначе эффект будет обратным. Важно также понимать, что система KPI — это «живой организм», который постоянно требует актуализации, поскольку задачам бизнеса свойственно меняться. Это значит, что каталог KPI нужно регулярно пересматривать. Например, в нашей компании есть период пересмотра годовых целей, если появились новые вводные: какие-то проекты надо добавить, какие-то убрать, так как они стали неактуальными.

Конечно, когда речь идет о прямой связи между достижением цели и вознаграждением, сотрудники, бывает, готовы пожертвовать долгосрочными перспективами ради результата «здесь и сейчас». Поэтому нужно не только правильно определить KPI, которые должны быть сбалансированы, но и подумать о внедрении долгосрочных схем премирования топ-менеджеров.

«Фонлайну» следовало собрать директоров всех подразделений и обсудить с ними цели и выгоды компании. Обговорить, какие из показателей эффективности должны быть общими, чтобы достичь синергии, для каждой метрики предусмотреть вторичную метрику, чтобы соблюсти баланс, например, объема инвестиций/скидок для выполнения планов продаж и маржинальности продуктов. Так как этого не сделали, управление изменениями необходимо вести, отталкиваясь от нынешней ситуации.

Итак, сейчас компании ­необходимо определить слабые места системы KPI, понять, какие изменения необходимо провести, составить антикризисный план, привлечь к проработке решений топ-менеджеров и прийти к согласию по поводу дальнейшего развития бизнеса. При этом важно информировать менеджеров обо всех нововведениях и, соответственно, обучать их, а также обсуждать KPI в командах, чтобы не допускать появления взаимоисключающих формулировок и противоречий.

* деятельность на территории РФ запрещена