Как правильно
нанять гендиректора

Планирование преемственности руководящих кадров — одна из приоритетных задач советов директоров. У публичных компаний, однако, подобные планы редко воплощаются в жизнь, ведь в среднем CEO компании из списка S&P 500 занимает свой пост 10 лет. В фондах прямых инвестиций все иначе. Они инвестируют в десятки компаний и почти всегда быстро заменяют гендиректора в приобретенном активе. Поэтому топ-менеджер фонда прямых инвестиций по нескольку раз в год принимает на работу новых гендиректоров. У него накапливается опыт и вырабатывается навык в этом деле.

Чтобы эти знания помогали другим, Джеффри Кон из фирмы DHR International, занимающейся подбором руководящих кадров, и Дж. П. Флом из консалтинговой фирмы Green Peak Partners проинтервьюировали управляющих партнеров 32 фондов прямых инвестиций (Blackstone, Carlyle, KKR, Silver Lake и других). Исследователей ждал сюрприз: топ-менеджеры заявили, что с годами они стали обращать меньше внимания на стаж и опыт, и больше — на навыки межличностного общения. «У фондов прямых инвестиций своя философия и свои процессы. Если они ошибаются в выборе гендиректора, то последствия гораздо болезненнее», — замечает Кон. Вот пять важных выводов исследователей.

Опыт работы — переоцененный показатель. Когда ищешь гендиректора, опыт на этой должности и работа в той же отрасли кажутся гарантией успеха. Но если отбраковывать кандидатов по первому критерию, рискуешь чрезмерно сузить выбор, а если по второму — можете остаться с теми, кто слишком привык к своей сфере, погряз в ее стереотипах и будет воспроизводить то, что делал на прошлом месте работы. И вряд ли стоит делать слишком большой акцент на измеримые достижения на предыдущих позициях: результаты фирмы во многом зависят от ее организации и от команды, а не от ее руководителя. И даже в компаниях одной отрасли могут потребоваться совершенно разные навыки: умение экономить, внедрять инновации, трансформировать бизнес-модель. Как пишут исследователи, «новые вызовы редко лежат в той же сфере, что прошлые». Многие респонденты указали, что с годами они стали лучше относиться к кандидатам без дипломов престижных заведений и с непрямой карьерной траекторией. Вот как это сформулировал один из них: «Вы ищете человека, который встроится в новую ситуацию и быстро поймет, что к чему. Сильный духом кандидат… здесь подойдет лучше, чем просто проработавший много лет в вашей отрасли».

Главное — уметь строить команду. Из 13 включенных в исследование характеристик самой важной признают способность кандидата собрать сильную команду. Это оправдано, ведь очень часто новый владелец предлагает трансформировать бизнес, и новый гендиректор сменит все руководство. А поскольку по размеру фонд прямых инвестиций обычно поменьше, чем публичная компания, его руководитель часто проводит много времени на передовой, работая бок о бок с подчиненными, а не надзирая за ними издалека. Чтобы не попасть на «одинокого волка», надо избегать кандидатов, которые слишком активно рекламируют собственные достижения или производят впечатление самонадеянных. Например, один из кандидатов сумел привести в новую компанию 31 человек с прошлой работы — и это ему здорово помогло.

Дедлайны важнее, чем люди. Фонды прямых инвестиций четко знают, к какому моменту их подопечные компании должны вернуть инвестиции через продажу или IPO (стандартный срок — пять лет). За работой гендиректора будут пристально следить, требуя от него быстрого сокращения затрат и роста доходов. Как пишут исследователи, «многие кандидаты на пост главы фирмы не способны удерживать подобный темп — особенно те, кто привык к более расслабленной и обеспеченной ресурсами рабочей среде». Это значит, что главе фирмы предстоит действовать решительно и без сожалений. Один топ-менеджер инвестиционной фирмы сказал: «Я знаю, что такое эмпатия, но зачастую ею приходится жертвовать ради выполнения плана. Повышенный уровень сопереживания мешает руководителю принимать жесткие, но необходимые кадровые решения».

Стойкость. Каждый родитель знает, что умение подниматься после падения очень важно для формирования характера ребенка. В фондах прямых инвестиций его считают неотъемлемым свойством лидера. Здесь с сомнением смотрят на кандидатов, чья жизнь оказалась сплошным успехом. Как написано в отчете исследователей, «инвесторы ищут человека, который пережил кризисы, натворил ошибок, был выброшен жизнью на обочину — но остался бойцом». Это качество особенно важно потому, что в переломных ситуациях лидеры обязательно сталкиваются с большой дозой негатива. «Бизнес-планы никогда не реализуются так, как вам бы того хотелось, — сказал один из респондентов. — Если СЕО не готов к этому, фирме грозит беда».

Подлинность и откровенность. «Подлинность» все трактуют по-разному, а в фондах прямых инвестиций под этим словом подразумевают открытость и готовность делиться даже плохими новостями. В публичной компании «подавать» негатив нужно осторожно, ведь это влияет на цену акций компании. В частной — сообщать о провале надо сразу. Один из участников опроса сказал: «Мне надо, чтобы гендиректор был готов рассказать своему спонсору все и о своей команде, и о любых проблемах в бизнесе. Ненавижу, когда они стараются “выстроить отношения” с работодателем или боятся его». И наконец, публичные компании думают долго, а фонды прямых инвестиций обычно в первые девять месяцев решают, подходит им новый CEO или нет. И если нет, жалеют, что не уволили его еще раньше.

Идея на практике

«НАМ НУЖЕН ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР»

Тони де Никола, сопрезидент фонда прямых инвестиций Welsh, Carson, Anderson & Stowe, участвует в найме 12—20 топ-менеджеров в год (треть из них — СЕО) для компаний из портфеля WCAS. Вот несколько выдержек из его недавнего интервью HBR о критериях оценки кандидатов.

Чем отличается подход к подбору СЕО в фондах прямых инвестиций и в публичных компаниях?

Главы публичных компаний призваны представлять компанию перед разными группами интересов, включая инвесторов. Для них нужнее всего харизма и уверенность в себе. Они окружены помощниками, активно делегируют полномочия и в меньшей мере отвечают за каждодневную работу. А нам скорее нужен «играющий тренер», который бы руководил небольшим коллективом и тесно сотрудничал с владельцами.

Изменился ли с годами и опытом ваш взгляд на найм?

За 25 лет я понял, что работает и что не работает. Раньше я нанимал по резюме: по указанным в нем навыкам и опыту. В результате мы брали выпускника бизнес-школы, много работавшего в нашей отрасли. Сегодня мне уже не так важны школа и отрасль. Мне интереснее, что это за личность и какой лидер: умеет ли он распо­знавать таланты, мотивировать коллектив и взращивать культуру высокого качества.

Вы отбираете по измеримым критериям?

Как и весь бизнес, отбор становится более аналитическим, измеряемым и количественным. Мы используем системы показателей и ранжирование. Собеседования проводят одни и те же люди, они задают всем одни и те же вопросы. Все очень четко и жестко. Мне кажется, мы хорошо отработали процедуру, но ошибиться все равно легко: доля успеха у нас около 60%.

Откуда столько ошибок?

Порой у человека нет чувства сроков — это трудно проверить во время собеседования. Иногда он не сходится с коллективом. Фирма — это командная игра, гендиректор не сыграет в одиночку.

Студентов, работавших в группах по 8 и более человек, попросили оценить в процентах свой вклад в общую работу. Потом ответы сложили, и в среднем получалось более 140%, причем, чем многочисленнее команда, тем сильнее участники преувеличивали свой вклад.

MANY HANDS MAKE OVERLOOKED WORK: OVER-CLAIMING OF RESPONSIBILITY INCREASES WITH GROUP SIZE, ДЖУЛИАНА ШРЕДЕР, ЮДЖИН КАРУЗО И НИКОЛАС ЭПЛИ (JOURNAL OF EXPERIMENTAL PSYCHOLOGY: APPLIED, 2016)