С миру по нитке: команды для
крупных проектов

Компании уже давно взаимодействуют в рамках своих экосистем с поставщиками, партнерами, потребителями и даже конкурентами. Но по мере того, как новаторские решения ценятся все больше и больше, особенно когда речь идет о трудных проблемах — с неполными, противоречивыми или меняющимися требованиями, — компании все чаще обращают внимание на возможности новых партнеров из других отраслей.

То, что благодаря межотраслевому сотрудничеству на свет появляются оригинальные идеи, понятно. Но как создавать такие команды и как руководить ими? Трудность в том, что в меж­отраслевых коллективах работают профессионалы разных специальностей. Они живут в разных интеллектуальных мирах и говорят на разных профессиональных языках. Различия в нормах поведения и ценностях, особых в каж­дой профессии, бывают еще более очевидными. Люди из одной отрасли примерно одинаково понимают цели и задачи бизнеса, то, как взаимодействовать в организации, каким должно быть качество на разных стадиях проекта и т. д. Эти представления сказываются на работе — и любое отклонение от нормы воспринимается как нарушение порядка. А в межотраслевой группе возникают конфликты профессиональных культур. У немецкого интернет-стартапа и крупного провайдера медицинских услуг в США эти культуры будут разными, но, если компании намерены вместе заниматься разработками, им придется найти общий язык.

Древнеиндийская притча повествует о слепых мудрецах, которые, чтобы понять, что такое слон, ощупывали его. Каждый составил себе о нем представление по той его части, которая попалась ему под руку. Почти то же самое происходит в меж­отраслевых коллективах: коллеги, как те мудрецы, вступают друг с другом в жаркие споры, не понимая, что им открыта лишь часть истины. Задача руководителей — убедить столь разных сотрудников, что надо уважать мнение других и доброжелательно обсуждать свои выводы.

Чтобы понять, почему одним начальникам это удается, а другим нет, мы с коллегами изучили десяток межотраслевых проектов. Это создание с нуля нового города, преобразование цепочки поставок манго, проектирование и строительство двух суперсовременных зданий. Одни проекты были выполнены превосходно, другие не удались.

К числу самых удачных относится стартовавший в 1999 году проект Медицинского центра на озере Нона. Идея была яркой: на 29 км2 неосвоенной земли в Центральной Флориде возвести «зеленый» город — кузницу инноваций для медицины. Почти 3 км2 займут градообразующие предприятия — центр НИОКР и НИИ, построенные по новейшим энергоэффективным и экологическим стандартам, мединститут с принципиально новой учебной программой и новая больница. В город съехались бы ученые, врачи, коммерсанты, технари. Все эти профессионалы заняли бы или стали бы создавать новые рабочие места, жить в современных домах и создавать инновации на всех направлениях — от фундаментальной науки до методов лечения.

Реализовать проект, разработанный Tavistock Group, международной фирмой частных инвестиций, предполагалось в сжатые сроки — лет за десять. Tavistock учредила автономную организацию Lake Nona Institute, которая занималась бы самыми разными вопросами — от чисто технических до проблем общения, — неизбежных при совместной работе проектировщиков, архитекторов, строителей, чиновников, врачей и корпоративных партнеров. Сейчас город живет и трудится; там сотни домов, численность населения увеличивается, центр НИОКР, который воплощает идею межотраслевого сотрудничества, процветает. В этом году «якорные» организации города вместе работают над десятью проектами.

Как Lake Nona Institute удалось все это? Подобно остальным удачным проектам, которые мы изучали, этот стоял на четырех «китах»: адаптируемой концепции, психологической безопасности, обмене информацией и умении работать в условиях непредсказуемого развития событий. Эти методы знакомы каждому, кто изу­чал принципы командной работы, но применение их при управлении межотраслевыми коллективами создает свои проблемы и порождает новые решения.

Эти методы носят циклический характер и  эволюционируют по мере того, как их совершенствуют, отталкиваясь от опыта, приобретенного на предыдущих стадиях. Скажем, выводы, сделанные по ходу выполнения проекта, как правило, заставляют корректировать первоначальную концепцию. Рассмотрим каждый метод отдельно.

1. Адаптируемая концепция

Руководители проектов знают, что яркая концепция вдохновляет коллектив — это то, ради чего люди готовы много работать и сотрудничать. Считается, что концепцию нужно отчеканить раз и навсегда, чтобы никто не расхолаживался и не отклонялся от пути. По этой логике, если цель проекта меняется, это выбивает людей из седла. Такое и правда случается в постоянных коллективах, которые четко знают, каким должен быть результат. Но если для инновационного проекта — сложного, динамичного, с неизвестным исходом — вы собираете межотраслевую команду, концепцию надо формулировать так, чтобы она могла эволюционировать. На то есть три причины. Во-первых, в начале работы еще не понятно, на что способна группа. По мере того, как соединяются знания и опыт специалистов, открываются новые возможности. Во-вторых, сотрудники — а это, напомним, профессионалы из многих областей — могут с самого начала формулировать концепцию и потом подправлять ее. И то, и другое важно: участники проекта чувствуют особую ответственность за его итог. Наконец, по ходу инновационных проектов могут изменяться потребности конечных пользователей.

Это самое трудное для руководителей, которые должны примирять ясность цели и потенциальную изменчивость задач. Им надо четко формулировать основополагающие ценности проекта, а затем объяснять подчиненным, что концепция будет меняться — что это хорошо и что каждый может внести лепту в ее развитие.

Разъяснять ценности проекта. Если концепция проекта может меняться, то заложенные в ней ценности, его несущая конструкция, должны быть незыблемыми, как скала. Руководители проектов, которые мы изучали, делали все возможное, чтобы объяснить подчиненным — в терминах их личных интересов, общественных и экологических ценностей, — как важно то, за что они взялись, и ради чего все затевается.

Приведу пример. В 2010 году в Чили обрушилась шахта и 33 шахтера оказались замурованными на глубине 700 метров. Спасательная операция продолжалась 70 дней. Эксперты из разных отраслей сообща пытались решить технически чрезвычайно сложную задачу. Первоначально руководители группы так определили цель: вызволить горняков и вернуть их домой живыми и невредимыми. Но с самого начала все знали — и говорили, — что цель может измениться: вернуть родственникам тела погибших. И хотя предполагалось, что концепция проекта будет меняться, основополагающие ценности проекта — необходимость идти до конца, сострадание и новаторские методы — оставались незыблемыми. Шансы вызволить шахтеров таяли на глазах, но руководитель спасателей Андре Сугаррет часто напоминал группе ее цель — спасение жизней — и в то же время настраивал всех на вероятность новой цели, по-своему не менее важной.

То, как опасно не подготовить группу к возможному изменению концепции — и корректировать ее, не учитывая ценностей коллектива, показывает опыт Living PlanIT, софт­верного стартапа, который вел рассчитанный на пять лет проект «умного» города в Португалии. Идея сверкающего стеклом и сталью, «зеленого», высокотехнологичного экспериментального города вдохновляла коллектив, состоявший из представителей разных отраслей — от ИТ до строительства и городского самоуправления. Всем очень нравилось редкое сочетание технологических инноваций и смелой демонстрации новых возможностей; энтузиазм объединял людей и давал им при всей их несхожести ощущение единства.

Но со временем руководителям проекта становилось все понятнее, что выполнимо, а что — нет, и концепция понемногу преображалась. Новую версию — разрабатывать и продавать на глобальном рынке ПО для «умного» города — одобряли не все. В принципе, этот вариант тоже был заманчивым, но руководство не подготовило группу к возможности изменения концепции, и эта перспектива открыто не обсуждалась. В группе произошел раскол. Если бы людям напомнили о том, ради чего вообще затевался проект — создание «зеленого», пригодного для жилья, инновационного города, то, вероятно, их удалось бы сплотить снова. Но коллективу позволили разделиться на два лагеря: поклонников новой цели и хранивших верность старой.

Приглашать к участию и хвалить новое. Судя по опыту Living Plan IT, важно привлечь межотраслевой коллектив к формированию и переосмыслению концепции проекта.

Скажем, руководители проекта строительства Медицинского центра на озере Нона прежде всего изложили потенциальным партнерам концепцию проекта. Они не стали подробно расписывать будущим участникам, кому что делать, а предложили обсудить перспективы проекта и вклад в него всех партнеров — как они могли бы обогатить и изменить концепцию. По мере дискуссии концепция эволюционировала. Например, элемент, занимающий сейчас в ней центральное место, — исследование здоровья жителей города, — появился, когда к проекту подключилась компания Johnson & Johnson.

Недостаточно лишь подготовить участников проекта к вероятным изменениям концепции — важно всячески приветствовать уточнения. В любом большом начинании, связанном с риском и неопределенностью, изменения порождают сумятицу в умах. Надо, чтобы все положительно воспринимали вероятные корректировки, это пресечет взаимные упреки. Поэтому руководителям нужно найти убедительные доводы в пользу изменений, призывать коллектив к открытому их обсуждению, пропагандировать и отстаивать их.

2. Психологическая безопасность

О том, как важно создавать в коллективе такую атмосферу, чтобы люди не боялись высказывать самые сумасшедшие идеи, признавать ошибки и открыто возражать, писали многие. Чтобы ­создать климат, благоприятный для инициативных людей, руководители обычно стараются стать образцом для подражания, демонстрируя, чего они ждут от подчиненных: любознательности, умения признавать свои ошибки и работать в ситуации неопределенности. Этот и другие приемы создания психологически безопасной среды особенно важны, когда речь идет о меж­отраслевых группах. Во-первых, перед специалистами из других областей профессионалам не просто признаваться, что они чего-то не знают. То, что очевидно для одних, может быть китайской грамотой для других. И значит, больше вероятность, что вполне резонный вопрос будет воспринят как глупый.

Во-вторых, члены группы часто идут на поводу у своих стереотипных представлений о коллегах из других отраслей, и это мешает им непредвзято обсуждать серьезные проблемы. Например, проект, в котором участвовали сотрудники софтверного стартапа и специалисты из строительной отрасли. Первые считали вторых отсталыми и жадными, а вторые думали, что у первых семь пятниц на неделе и они витают в облаках. Культурный барьер мешал им говорить откровенно. Люди редко пересматривают свои представления или пытаются иначе посмотреть на других — не с предубеждением, а с интересом.

Чтобы сотрудники не боялись ошибиться и чаще проявляли любознательность, руководители удачных проектов то и дело напоминали им, что подобной работы еще никто не выполнял, объясняли, что разные профессиональные знания — это богатейшие залежи информации, которые надо разрабатывать всем вместе.

Говорить об экспериментальном характере проекта. Если вы объясняете людям, что предстоящая работа — эксперимент, то они понимают, что она связана с рисками — и в общении, и в технических проблемах. Когда члены проектной группы помнят об этом, то они скорее отнесутся к коллегам непредвзято и не будут бояться, что скажут что-нибудь не то.

Когда в ИТ-компании Fujitsu поняли, что развитие «движения новаторов-умельцев» — они не покупают готовую продукцию, а сами делают для себя новаторские вещи — открывает потенциальный новый рынок, она объединилась с TechShop, сетью «мастерских напрокат», которые предоставляют всем желающим инструменты, материалы и ПО. Руководители проекта попросили рабочую группу подумать о возможностях для ­сотрудничества — из тех, которые ни одна организация сама по себе предоставить бы не смогла. Далее, они отметили, что эксперименты будут оцениваться не по коммерческой отдаче, а по новизне и потенциалу. Члены группы высказали несколько идей, например передвижной мастерской, которая могла бы ездить по школам и помогать детям осваивать технологии конструирования и прототипирования. В результате получилась передвижная лаборатория TechShop Inside! — фура, оборудованная устройствами Fujitsu для 3D-печати, лазерной резки, автоматизированного проектирования и сварки. Лаборатория знакомит школьников из окрестностей Сан-Франциско с основами науки, технологий, инженерного дела, с искусством и математикой.

Разъяснять юридические нюансы. Иногда, чтобы создать безопасную среду, нужно разъяснить людям правовой контекст проекта. Среди изученных нами проектов было строительство в Бостоне штаб-квартиры компании Autodesk, инновационного здания, отвечающего самым строгим экологическим стандартам. В работе участвовали архитекторы, инженеры-строители, консультанты по «зеленым» технологиям, генподрядчики и т. д. Чтобы согласовать их интересы и наладить сотрудничество, Autodesk воспользовалась методом реализации комплексных инвестиционных строительных проектов Integrated Project Delivery (IPD). Партнеры заключают договор о том, что они разделяют риски проекта и прибыль от него. Это не похоже на привычную картину: межотраслевые противоречия, особенно конфликты между проектировщиками и строителями, — удел управляемых по старинке проектов. Там, где применяют метод IPD, партнеры работают как сплоченная команда.

По мнению партнеров проекта Autodesk, договор IPD стал важным фактором успеха. В частности, общий тон задал пункт о запрещении судебных разбирательств — кроме случаев халатности в работе. Ошибки при строительстве обходятся дорого, поэтому взаимные претензии и судебные иски не редкость в отношениях меж­отраслевых игроков. Но, подписав договор IPD, участники проекта воспринимали друг друга как надежных партнеров, и руководители коллективов старались поддерживать этот общий настрой.

О том, что нужно заранее сформировать благоприятную правовую среду, Fujitsu знает по собственному опыту. Первый межотраслевой ­инновационный проект зарубили юристы компании: они опасались угрозы для ее интеллектуальной собственности. Вторая попытка удалась. Тогда руководители Fujitsu с самого начала вместе с юристами выработали условия сотрудничества, которые способствовали обмену информацией и защищали интеллектуальную собственность.

Налаживать общение в коллективе. Если партнеры из разных отраслей не доверяют друг другу, то так же будут складываться отношения между командами инноваторов. Поэтому важно, чтобы руководители говорили, что разный профессиональный опыт — залог успеха, а не повод для конфликтов. Руководители проекта Новый Сонгдо — строительства на 6 км2 «умного» города в Южной Корее — воспользовались методом «шаррет» («интенсивная общая работа над проектом»), который все чаще применяют, когда нужно найти инновационное проектное решение. Прежде всего на неделю собрали 60 специалистов — архитекторов, инженеров, проектировщиков, экологов: они должны были делиться друг с другом знаниями. Чтобы люди перезнакомились, накануне официальных презентаций устроили общий ужин и вечер неформального общения. Далее специалисты проводили короткие технические презентации, а клиенты рассказывали о задачах и трудностях проекта. Затем зашла речь о том, какие еще профессиональные знания могли бы понадобиться. Были проведены мозговые штурмы в расчете на инновационные идеи, на укрепление доверия и приверженности коллектива целям проекта.

3. Обмен знаниями

Знания, основанные на глубоком понимании отрасли, обычно кажутся специалистам столь очевидными, что им не приходит в голову объяснить другим ход своих рассуждений. Из-за этого возникают недоразумения. Конечно, устраивать совещания ради того, чтобы всем все разъяснять, требует времени и может показаться делом неразумным. Хочется думать, что надо просто работать и если каждая группа справится со своим заданием, то и с проектом все будет хорошо. Но обмен знаниями между представителями разных отраслей предотвратил бы немало проблем.

Обсуждать профессиональные ценности. Мы уже говорили о том, как важно разъяснять ценности проекта коллективу, набранному из разных отраслей. Именно так можно сплотить людей, и тогда им будет проще принять изменение концепции. Но руководителям межотраслевого проекта не стоит забывать и о профессиональных ценностях разных областей знания; надо уметь находить между ними сходство.

Для строителей, например, самое главное — надежность конструкции и возможность все сделать правильно с первого раза. Для программистов — скорость выхода на рынок и возможность экспериментировать. Но противоречивые профессиональные ценности часто обрекают межотраслевое проекты на неудачу. В Living Plan руководству не удалось открыто утвердить ценности отрасли, партнеры из разных отраслевых групп стали обвинять друг друга в отсутствии прогресса. Программисты были уверены, что строители и чиновники не хотят рисковать, а те — что программисты называют нереальные сроки, и т.п.

Важно с самого начала подчеркнуть различие профессиональных ценностей, но надо преподнести это различие как сильную сторону коллектива. Если бы, допустим, руководители вместе с программистами и строителями подумали, как совместить экспериментирование и надежность, стороны начали бы обмениваться информацией — и лучше поняли бы друг друга.

Способствовать очному общению. Люди предпочитают профессионально общаться с коллегами из своих же областей. Финансист, который инвестирует в строительство, вряд ли будет обсуждать свои идеи с программистом. А если они вдобавок живут в разных странах и говорят на разных языках, то взаимодействовать им будет особенно трудно. Преодолеть эти ­препятствия можно, организуя очное общение в коллективе. Доказательство тому — проект строительства Водяного куба — плавательного комплекса в Пекине, в котором во время Олимпиады 2008 года шли соревнования по водным видам спорта.

Проект выполняли фирмы, штаб-квартиры которых находятся на разных континентах: Arup и PTW Architects работают в Сиднее, China Construction Design International — в Шанхае. Чтобы навести мосты через профессиональные и иные пропасти, фирмы формировали коллективы из специалистов, владевших двумя языками, и размещали их в одном офисе. Работая бок о бок, люди общались, преодолевали языковой барьер и при несхожести австралийской и китайской культур находили общий язык. Скажем, на мозговом штурме, на котором обсуждались проблемы акустики, архитекторы и инженеры разных специализаций — материаловеды, конструкторы, акустики, специалисты по пожарной безопасности — договорились применить новый материал, используемый в космической промышленности, но ни разу не опробованный в строительстве.

Руководители проекта Autodesk тоже стали вместе размещать проектировщиков и строителей, считая, что так, вопреки извечной профессиональной неприязни, они начнут общаться и делиться знаниями. Скажем, на время разработок менеджер-строитель перебрался в офис проектировщиков, а архитектор лично контролировал возведение здания. Работая в непосредственной близости друг от друга, люди начинали лучше понимать коллег, видеть, что стояло за их решениями. Как сказал архитектор из проектной группы, «когда вы сидите в одном офисе, вы столько времени проводите вместе, что начинаете догадываться, как другие смотрят на вещи».

4. Учиться по ходу дела

Соблазнительно управлять сложным проектом по готовой схеме — такой принцип вполне обоснован, если цели, задачи партнеров четко определены. Он оправдан даже для самых сложных проектов, когда сложившиеся коллективы действуют на знакомой территории. Но если так управлять межотраслевым инновационным проектом, то провал неминуем, потому что там не может быть готовой схемы. В этой ситуации сильные руководители делают ставку на эксперимент.

Пробовать и делать выводы. Поясню этот тезис на примере рассчитанного на пять лет благотворительного проекта «Надежда для Гаити». Представители бизнеса, общественных и государственных организаций оказывали финансовую поддержку фермерам Гаити, выращивающим манго, чтобы те вырвались из плена нищеты. Глава проекта, сотрудник НКО TechnoServe, собрал специалистов по сельскому хозяйству, развитию региона, финансам, маркетингу и логистике. Они вместе разработали стратегию распространения в фермерских кооперативах новых агротехнических приемов и методов организации производства. Но по ходу дела стало понятно, что руководители кооперативов, своего рода профсоюзов, были больше заинтересованы в денежных пособиях, чем в обучении фермеров.

Поняв это, руководители проекта предложили создать новую структуру — не связанные с кооперативами бизнес-группы производителей — и тесно взаимодействовали с фермерами: разработали механизм управления, благодаря которому фермеры работали бы в бизнес-группах и уровень коррупции заметно снизился бы. Вскоре в бизнес-группы вступило более 10% фермеров. Эксперимент дал хорошие плоды: выше стали доходы, прибыль, качество продукции и больше — объем экспорта манго.

Как показывает опыт «Надежды для Гаити», на каких-то этапах проекта главную идею полезно дополнить конкретными мерами (бизнес-обучением людей на местах, например). Эксперименты должны быть короткими и точечными, чтобы участники проекта лучше поняли, как действовать на незнакомой им территории.

Приветствовать спорные изменения. По ходу любого межотраслевого ­проекта меняется объем работ. Вице-президент Autodesk архитектор Фил Бернштейн при проектировании штаб-квартиры компании предложил определять эти изменения как предотвратимые, непредвиденные и спорные. Предотвратимые изменения объема работ — следствие неверной организации труда или плохого планирования. Непредвиденные — новых требований, появляющихся, когда проект уже набирает оборот. Спорные (они же стихийные) — результат новых, неоднозначных предпочтений, которые выявляются неожиданно.

На проекте Autodesk было множество непредвиденных изменений и один спорный. Когда стадия проектирования здания и подготовки плана строительства была почти завершена, группа Бернштейна про­анализировала результат. Все было хорошо и осуществимо. Но чего-то не хватало. Группа пять дней дорабатывала концепцию здания, пока кто-то не предложил сделать большой атриум и центральную лестницу. На бумаге новый вариант выглядел замечательно, но был гораздо более дорогим. Эта дилемма — издержки или эстетика — поставила группу в тупик. Потом появилась идея сделать 3D-модель. После виртуальной экскурсии по зданию все сошлись на том, что дополнительные издержки стоят того.

По мнению Бернштейна, пять дней переосмысления проекта обернулись бы пятью неделями, если бы не было межотраслевой команды. А здание штаб-квартиры построили на месяц раньше, уложившись в новый бюджет. Но главное, что сотрудникам Autodesk понравилось новое здание.

Самые оригинальные инновации вроде «умного», экологически чистого, ­пригодного для жизни города не создать ­силами одной компании или отрасли. Но даже руководителям более скромных проектов все чаще приходится работать в сложных бизнес-экосистемах, а там инноваций никогда не будет без коллектива, набранного из разных отраслей. Чтобы пре­успевать в таких условиях, им надо примирять непримиримое. Они должны продвигать свою концепцию и при этом — смотреть на вещи не только с позиций собственной отрасли, вовлекать в работу множество потенциально несовместимых людей — специалистов из разных секторов и, значит, с разными установками и представлениями о должном. С одной стороны, им нужны гибкость, непредубежденность, смирение, с другой — решимость. Так управлять трудно, но этому можно научиться. Когда же межотраслевые группы станут делом обычным, ни один руководитель и ни одна фирма не смогут пренебречь этой новой нормой.