Успех зависит не
от личностей

Нынешние коллективы отличаются от прежних: они не такие однородные, часто разбросаны по разным странам, работают в цифровом пространстве, и их состав из-за частых кадровых перетасовок быстро изменяется. Но хотя они сталкиваются с новыми проблемами, их успех, как и раньше, зависит от давно сформулированных правил коллективной работы.

Факторы, которые определяют производительность группы, выявил Ричард Хэкман — человек, стоявший у истоков такого направления в науке, как психология трудовых коллективов. Он начал изучать ее в 1970-х. Итогом 40 с лишним лет его исследований стал вывод, перевернувший прежние представления о сути дела: в работе коллектива главное не личность, не отношение к делу и взгляды, не стиль поведения каждого, а определенные благоприятные условия. Наши исследования (см. врезку «Об исследовании») показали, что три из названных Хэкманом условий — грамотное управление, прочная структура и благоприятная среда — принципиально важны и сейчас. И в наши дни к ним надо относиться даже внимательнее, чем когда-либо. Но мы обнаружили и другое: нынешние коллективы преследуют две напасти — мышление в духе «мы — они» и неполная информация. Бороться с ними помогает четвертое важное условие: общий взгляд на вещи.

Для руководителей это означает вот что: хотя коллективы вынуждены решать проблемы, которые постоянно множатся и усложняются, на качестве их работы сильнее всего сказывается сравнительно небольшой набор факторов. Поняв, что это за факторы и что с ними делать, менеджеры могли бы многого достичь.

Благоприятные условия

Рассмотрим же подробнее, как создавать климат, в котором коллективы — территориально рассредоточенные, компьютеризированные, быстро изменяющиеся по составу и набранные из людей разного типа — работали бы максимально плодотворно.

Грамотное управление. Без этого сильной команды просто не может быть: ей как воздух необходимо заряжающее энергией, дающее ориентиры, вовлекающее всех в работу начало. Люди не будут трудиться с вдохновением, если они не понимают, ради чего им стараться и каковы цели их деятельности. Цели должны быть высокими (скромные не мотивируют), но выполнимыми, чтобы у людей не опускались руки, и значимыми. Важно, чтобы люди, какими бы ни были их мотивы — признание их достижений коллегами, повышение зарплаты, продвижение по службе, удовлетворенность, ощущение значимости своей работы — хотели достичь этих целей.

Для нынешних коллективов качество управления особенно много значит, ведь коллеги, которые работают в разных странах, которые сформировались в другой культуре и получили разную профессиональную подготовку, могут иначе понимать коллективную задачу. Поясним на примере одной глобальной группы. Все в ней единодушно считали, что их задача — обслуживать клиентов, но вкладывали в это разный смысл. Для сотрудников из Норвегии это означало поставлять им продукцию высочайшего качества, сколько бы она ни стоила. А их коллеги из Великобритании полагали, что если клиента устраивает решение, точное на 75%, то им надо предлагать систему попроще. Прийти к общему пониманию помогла откровенная дискуссия: группа наконец сформулировала свои цели.

Прочная структура. Важно также грамотно сформировать команду, в том числе по количеству и составу, сформулировать задачи, отладить процессы, а также утвердить правила, которые препятствовали бы нежелательному поведению и способствовали доброжелательной атмосфере.

В сильных группах каждый обладает нужными знаниями и навыками. Это не значит, что каждый человек обязан владеть всеми возможными техническими знаниями или быть в высшей степени коммуникабельным, но группе в целом необходима здоровая доза и того, и другого. Разнообразие знаний, мнений и представлений, возраста, пола и национальности членов группы — залог того, что она будет работать более творчески и не поддастся так называемому групповому мышлению.

В этом смысле у нынешних коллективов есть неожиданное преимущество. Исследование, которое мы проводили во Всемирном банке, показало, что очень выигрывают коллективы, сформированные из местных специалистов и космополитов, то есть из людей, неразрывно связанных с культурой страны, в которой они работают, и тех, кто жил во многих странах и говорит на разных языках. Вклад космополитов — технические знания, навыки и опыт, применимые во многих ситуациях, вклад местных специалистов — знание страны, ее политики и культуры, местных вкусов и предпочтений. Когда одна из групп банка работала над проектом улучшения качества жизни обитателей городских трущоб в Западной Африке, этот фактор сыграл важную роль. Местный специалист обратил внимание остальных на необходимость развивать микрокредитование, чтобы люди могли платить за новый водопровод и улучшение санитарных условий, предусмотренных в проекте. А космополит рассказал, с какими проблемами он сталкивался прежде, реализуя подобные программы в других странах. Группа все это учла и откорректировала проект.

Можно, конечно, ради нужных профессиональных навыков и разнообразия кадрового состава дополнительно набрать людей, но нельзя забывать об обратной стороне медали. Чем больше коллектив, тем вероятнее, что начнутся проблемы с обменом информацией, что коллектив расколется на мелкие группки и, если нет четкого разделения ответственности, кто-нибудь обязательно станет перекладывать свою работу на других. На тренингах топ-менеджеры часто сетуют, что группы непомерно разрастаются: в них включают специалистов с опытом работы в разных странах, нанимают новых сотрудников, чтобы заручиться поддержкой тех или иных офисов, подразделений или функциональных отделов. Руководителям групп следует быть бдительными и принимать новых сотрудников, только если без них и правда не обойтись. Их задача — набрать необходимый минимум, не более того. Один начальник рассказал нам, что всякий раз, как ему предлагают взять еще одного человека, он спрашивает, в чем его особая ценность для группы и, если коллектив уже укомплектован, кого из нынешних сотрудников уволить.

Столь же осмотрительно надо распределять работу в группе. Не всегда она бывает творческой и интересной, куда чаще — она скучна и монотонна. Но руководитель может сделать интересным любое задание: важное условие, чтобы коллектив отвечал за большой объем работы, причем от начала до конца, чтобы каждый сотрудник обладал достаточной автономией, но коллеги оценивали бы результаты его деятельности.

Если коллектив работает в разных странах, то люди из разных офисов занимаются разными аспектами задания — и это создает проблемы. Скажем, разработчики ПО из Санта-Клары, Калифорния, отправляют фрагменты программного кода коллегам в Индию, Бангалор, и просят проверить их к утру. Круглосуточную работу без выходных особенно ценят фирмы, которые стараются максимально заработать на разнице часовых поясов. Но, пообщавшись с одной группой, мы поняли, что люди совсем не одобряли такое разделение труда: индийские программисты плохо представляли себе, как присланные им фрагменты должны сложиться в целое, и не могли влиять на то, что и как они делали. А отзывы о своей работе они получали, только когда она не устраивала американцев. Когда задачи перераспределили и индийцы стали отвечать за весь модуль, они начали иначе относиться к делу и выполнять задания более качественно и плодотворно.

Не на пользу работе и плохие отношения в коллективе. Коллеги скрывают информацию, давят на окружающих, добиваясь своего, уходят от ответственности, сваливают вину на других и т. д. — эта картина знакома многим. Чтобы этого не было, нужно принять четкие правила и расписать по пунктам, что обязательно для всех — например, не опаздывать на совещания и давать каждому возможность высказаться, и что категорически запрещено — например, перебивать говорящего. Правила особенно нужны, если в коллективе работают люди из разных стран или из подразделений с разной организационной культурой и они по-разному понимают, скажем, что значит быть пунктуальным. А уж если состав коллектива постоянно меняется, то часто и открыто напоминать эти правила совершенно необходимо.

Благоприятная среда. Третье условие — крепкие тылы: система премирования, которая поощряет хорошую работу, информационная система, которая обеспечивает нужными и полными данными, система образования, которая позволяет повысить квалификацию. И последнее, но немаловажное: нужна гарантия, что коллектив будет обеспечен всем необходимым, например финансированием и технической помощью. Ни один коллектив никогда не получает всего, что хочет, но руководители предотвратят множество проблем, если с самого начала постараются «добыть» основные ресурсы.

Как правило, труднее всего создать благоприятную среду для коллектива, который рассредоточен по разным странам и работает в цифровом пространстве, поскольку доступные его сотрудникам ресурсы могут очень различаться. Вспомним историю Джима. Он возглавлял в General Mills группу разработки новой продукции — она занималась товарами массового спроса для мексиканского рынка. Сам Джим работал в США в Миннесоте, а некоторые его сотрудники — в Мексике, в принадлежавшем его фирме дочернем предприятии. Группа нередко срывала сроки, что приводило к конфликтам. Но когда Джим побывал в мексиканском офисе, он увидел, как плохо там обстоят дела с ИТ, как не хватает денег и людей — особенно по сравнению со штаб-квартирой. И если раньше он был недоволен мексиканскими сотрудниками, то теперь изумился тем, как много им удается сделать при таких скудных ресурсах. Он понял, что проблемы, которые он объяснял особенностями культуры, возникали исключительно по материальной причине.

Общий взгляд на вещи. Как показали исследования Хэкмана и его коллег, соблюдение первых трех благоприятных условий готовит почву для плодотворной работы коллектива. Но, согласно нашим исследованиям, нынешним коллективам нужно нечто большее. Из-за территориальной разобщенности и демографического разнообразия, по причине виртуального общения и частого изменения состава они часто не получают полную информацию и смотрят на мир с точки зрения «мы — они». Чтобы не было ни того, ни другого, надо сплотить группу единым мировоззрением. Для этого глава коллектива должен создать у людей ощущение общности и наладить между ними взаимопонимание.

В прежние времена состав групп обычно был стабилен и сотрудников в них набирали примерно одинакового типа. Они работали в одном помещении и более или менее одинаково представляли себе, как все должно быть. Но все давно уже не так, и сейчас коллективы в основном воспринимают себя не как единую группу, а как несколько мелких группировок. Это естественная человеческая реакция: наш мозг использует когнитивные «клавиши быстрого доступа», чтобы осмысливать постоянно усложняющийся мир. А один из способов приспособиться к работе в новых условиях — делить людей на категории. Кроме того, свою собственную подгруппу — будь то отдел, подразделение, регион, национальная культура — мы воспринимаем доброжелательнее, что нередко провоцирует конфликты и мешает сотрудничеству.

Именно с этим столкнулся Алекс, возглавлявший группу инженеров-программистов в компании ITT. Его подчиненные должны была разработать ПО для высококачественной беспроводной связи. Часть группы работала в Техасе, часть — в Нью-Джерси, и коллеги из разных офисов относились друг к другу с недоверием. Разные часовые зоны, разная местная культура, даже разные акценты — в общем, несходство во всем, и Алексу было непросто информировать подчиненных о стратегии, приоритетах и обязанностях. Дошло до того, что во время коллективного посещения клиента сотрудники из разных офисов даже остановились в разных отелях. Пытаясь как-то объединить их, Алекс пригласил всех вместе пообедать, но и тут его подчиненные разбились на два лагеря и заняли разные концы стола.

Неполная информация — еще одна беда современных коллективов. Очень часто кто-нибудь в группе обладает информацией, которой нет у остальных, либо потому что остальные — узкие специалисты, либо потому что люди работают в разных офисах, либо в группе много новичков, либо все вместе взятое. От информации не будет особого прока, если не сообщить ее остальной группе. Ведь коллективное знание — залог плодотворного сотрудничества; оно дает группе ориентиры, позволяет ей верно интерпретировать ситуацию и принимать грамотные решения, помогает людям лучше понимать друг друга и резко повышает эффективность их труда.

Но зачастую работа в цифровом мире мешает обмениваться информацией. Когда люди находятся в одном помещении и общаются лицом к лицу, они получают представление о происходящем, в том числе анализируя невербальные сигналы и общий контекст. Если, к примеру, мы приходим на совещание, мы сразу же чувствуем, как настроены отдельные люди, сидящие в зале, и коллектив в целом, и, отталкиваясь от этого, вольно или невольно выстраиваем потом общение. По интернету эту важную информацию не передать.

Некоторые пробелы в информации были выявлены недавно на занятиях в японской штаб-квартире Takeda Pharmaceuticals для руководителей высшего звена. Примерно половина присутствовавших работала в Японии, остальные — в США. Один из американцев, воспользовавшись моментом, рассказал о том, что приводило его в недоумение. Из-за разницы во времени между США и Японией Takeda, согласно стратегии «share the pain» — «страдаем вместе», поочередно проводила телеконференции то поздним вечером в Америке, то в Японии. И он не мог понять, почему японские коллеги сидят в это время в офисе, хотя он сам и его американские сослуживцы всегда участвуют в телеконференциях, находясь у себя дома. Как оказалось, у японцев на то было множество причин: нежелание смешивать работу и частную жизнь, потребность в помощи при переводе, планировка типовых квартир, которая не позволяла выделить место для отдельного кабинета. Но — «хотели, как лучше, а получилось, как всегда»: хотя топ-менеджеры Takeda и намеревались «страдать вместе», у них это не получалось. Американцы вовремя уходили с работы, ужинали дома в кругу семьи, а потом, расположившись с комфортом, общались с людьми из другой части света. Японцы же сидели на работе, отрывая время от общения с семьей, и мечтали, чтобы телеконференция закончилась не слишком поздно и они успели на последний поезд. В данном случае неполная информация связана была не с рабочими задачами, а с другим, не менее важным обстоятельством: с тем, как члены коллектива из Японии воспринимали свою работу и свои взаимоотношения с удаленными коллегами.

К счастью, руководители групп могут по-разному формировать у людей чувство коллектива, способствовать взаимопониманию и устранять все, что мешает сотрудничеству и обмену информацией — способов для этого множество. Полезно, в частности, следить за тем, чтобы каждая подгруппа чувствовала, что ее вклад в достижение общей цели видят и ценят.

Вернемся к Алексу, начальнику отдела, сотрудники которого поселились в разных отелях. На общем обеде, как мы помним, коллеги из Техаса заняли один конец стола, а коллеги из Нью-Джерси — другой. Но к концу мероприятия появились признаки того, что стена между ними постепенно разрушается. Следующие несколько недель Алекс разъяснял всем, какую важную роль играли люди из обоих офисов в решении стоявшей перед всем коллективом задачи — разработки нового ПО для дистанционного управления оборудованием. Он всячески подчеркивал, что без специалистов из Техаса и Нью-Джерси эту задачу не решить, и напоминал, что обе группы зависят друг от друга. Для наведения мостов он еще несколько раз собирал весь коллектив. Он хотел, чтобы у людей появились общие впечатления и ориентиры, чтобы им было что вместе вспомнить. Его настойчивость окупилась: вместо «мы — они» появилось одно общее «мы».

Многие участники наших исследований и тренингов для топ-менеджеров добиваются взаимопонимания между ­подчиненными с помощью метода «структурированное неструктурированное время». Речь идет о времени, которое официально выделяют для обсуждения дел, не относящихся прямо к выполняемому заданию. Обычно этому открытому обсуждению посвящают первые десять минут общего собрания. Идея в том, что надо дать людям возможность договориться о том или ином аспекте работы или повседневной жизни вообще, будь то офисные интриги, семейные мероприятия или личные впечатления. Это помогает людям получить более полное представление о коллегах из других офисов, об их работе и окружении. Но руководителю группы надо четко объяснить цель и правила общения, иначе все десять минут будет говорить кто-нибудь один, а остальные — слушать.

Одна группа, с которой мы работали, примерно так и делает. Сначала сотрудники общались в скайпе и устраивали друг для друга виртуальные туры по своим кабинетам. Просто перемещая камеру по комнате, они показывали коллегам из других офисов, в каких условиях работают, объясняя, в том числе, что их отвлекает или мешает им: скажем, слишком близко сидящие сотрудники в помещении со свободной планировкой или стоящий рядом ксерокс. После таких туров коллеги отметили, что стали лучше понимать друг друга.

Оценивать команду

В совокупности соблюдение четырех благоприятных условий — это и есть рецепт создания с нуля сильной команды. Но даже если группа досталась вам по наследству, вы можете, руководствуясь четырьмя главными принципами, заложить основы для ее успеха.

Как понять, что ваши усилия не напрасны? Хэкман предлагал оценивать работу команды по трем параметрам: результат, способность к сотрудничеству и профессиональное развитие каждого. Мы считаем, что эти три параметра ничуть не устарели, и советуем руководителям в дальнейшем оценивать по ним свою команду. В идеале нужно регулярно отслеживать — в профилактических целях — происходящее в группе, а также менее часто, но более тщательно проводить проверки, как только возникают проблемы.

Для постоянного мониторинга мы бы предложили простой и быстрый способ: раз в несколько месяцев анализировать, как группа соблюдает каждое из четырех благоприятных условий, а также оценивать ее работу по трем параметрам (см. врезку «Оправдывает ли группа ваши надежды?»). Особое внимание обратите на те благоприятные условия и критерии эффективности, которые получили самые низкие баллы, и подумайте, как они связаны между собой. Результаты покажут, где у вашей команды все в порядке и где у нее могут быть проблемы.

Но если вам требуется более основательная диагностика — в случае неудовлетворительных результатов работы или кризиса, — выделите час или больше на оперативную оценку ситуации. Тщательно изучите взаимосвязь самых нарушаемых благоприятных условий и самых неблагополучных параметров эффективности — наверняка вы обнаружите четкую взаимозависимость, и это поможет вам наметить план действий.

Вы можете выполнять эти проверки сами или же попросить всю группу выставить баллы, а затем оценить ситуацию в целом. В случае коллективного мониторинга надо сравнивать результаты каждого сотрудника. Если же речь идет об оперативной оценке ситуации, то можно усилить эффект, проведя совещание, на котором вся группа вместе обсудит и сравнит результаты каждого сотрудника. Тогда вы не только получите более полные данные, которые выявят вероятные упущения, но и узнаете о разных точках зрения на происходящее в коллективе и о том, какие вопросы надо обсудить сообща. Мы считаем, что именно сравнение оценок — когда руководитель сопоставляет свои результаты с оценками, выставленными группой, а сотрудники — свои оценки с оценками коллег — хорошо проясняет ситуацию.

РУКОВОДИТЬ РАБОТОЙ КОЛЛЕКТИВА никогда не было легко, но в последние годы стало еще труднее, чем раньше. И тенденции, в силу которых это происходит, похоже, сохранятся. Коллективный труд становится все более глобализированным, компьютеризированным, «проектным». Поэтому исход дела будет зависеть от того, умеете ли вы системно анализировать шансы своей команды на успех — и выявлять слабые места в ее работе.