«Наш мозг
очень упрямый»

Айрис Бонет утверждает, что фирмы зря тратят деньги на тренинги, где людей учат работать в коллективах, составленных из получивших разное образование и обладающих разным профессиональным опытом представителей разных стран, народов и социальных слоев. Большинство программ просто не работает. Вместо того чтобы организовывать все новые семинары или пытаться искоренять порождающие дискриминацию предрассудки, она советует компаниям так выстраивать рабочие процессы, чтобы не дать шанса пристрастным решениям.

Бонет работает в Гарвардской школе управления имени Кеннеди: ведет программу Women and Public Policy и группу по изучению мотивов поведения. В своей новой книге «What Works» она объясняет, как благодаря простым изменениям — это и отказ от обычной практики «самоаттестации», при которой сотрудники сами рассказывают начальству о своих достижениях, и поощрение добровольной помощи коллегам и т. д. — можно сократить проявления предвзятости, мешающей компании хорошо работать. В интервью, которое Айрис Бонет дала старшему редактору HBR Гардинеру Морсу, она говорит о том, как нейтрализовать наши предрассудки и помочь сотрудникам компании реализовать свой потенциал.

HBR: Организации тратят массу сил на обеспечение многообразия и равенства, но терпят неудачу. Они делают что-то не то или не так?

Бонет: Всего понемножку. Если честно, сейчас меня интересуют компании, которые хотят как лучше, но не знают, что делать, или выбрасывают уйму средств, но не получают желаемого. Например, многие американские корпорации проводят тренинги по многообразию, но даже не оценивают их результаты. Мой коллега по Гарварду Фрэнк Доббин изучил эффективность подобных программ: к сожалению, они почти не изменяют ни взглядов, ни поведения людей.

Я советую всем, кто считает, что от их программ есть толк, проверить их отдачу и описать ее. Это громадная работа. Я, словно миссионер, убеждаю корпорации оценивать работу с кадрами так же строго, как свои финансовые решения и маркетинговые стратегии.

И как будет выглядеть оценка положения дел с многообразием?

Есть отличный пример — школьный эксперимент. Джон Довидио и его коллеги из Йеля оценили результаты программы развития толерантности в первом и втором классах. Всего участвовал 61 класс. Примерно половине классов назначили четырехнедельные курсы, на которых школьников учили терпимо относиться к полу, национальности или весу других детей. Вторая половина эти курсы не проходила. Программа никак не отразилась на готовности учащихся делиться или играть с не похожими на них детьми. Это не значит, что школьников незачем учить толерантности, но эксперимент доказал, что повлиять на готовность людей принимать «иных» невероятно трудно. Надо по-прежнему собирать данные и думать, что тут можно сделать.

А корпорациям нужно проверять каждую программу, которую они запускают, по одному и тому же принципу: предлагать обучение произвольно отобранной группе сотрудников и сравнивать их последующее поведение с конт­рольной группой. Разумеется, сначала вам придется сформулировать критерии успеха. Чтобы не проводить тренинги по многообразию лишь для галочки, организациям надо серьезно нацелиться на конкретные изменения — и понимать, как они будут оценивать эффективность программ.

Что поведенческие науки советуют делать помимо измерения успеха?

Начните с признания факта: наш мозг очень упрямый. Отказаться от предрассудков трудно, но можно так выстроить рабочие процессы, чтобы было проще направить наше пристрастное мышление в верное русло. Например, в 1970-х оркестры стали проводить слепые прослушивания. Это отличный пример того, как можно способствовать объективному принятию решений. Тогда в крупных оркестрах США на долю женщин приходилось менее 10%. Почему? Женщины играли не хуже мужчин, но оценивали их при прослушивании предвзято. Поэтому оркестры стали сажать музыкантов за ширмой. Моя коллега по Гарварду Клаудия Голдин и Сесилия Роуз из Принстона доказали, что именно благодаря этому простому решению доля женщин в оркестрах сегодня достигает почти 40%.

Это уже хорошо. То есть направлять поведение людей можно.

Конечно. Благодаря ширмам руководители оркестров стали выявлять талантливых исполнителей независимо от того, как те выглядели. С одной стороны, чувствуешь некоторое облегчение, когда понимаешь, что мы все несвободны от предрассудков, даже если знаем о них и стремимся их преодолеть. И бороться с ними не значит тыкать пальцем в плохих людей. Но с другой — неприятно осознавать, что мы все несовершенны, даже те, кто пропагандирует равенство и многообразие. Когда я несколько лет назад привела сына в гарвардский детский сад, едва ли не первый попавшийся мне на глаза воспитатель был мужчиной. Я чуть не сбежала. Это был мужчина — и он выглядел совершенно не так, как в моем понимании должен выглядеть воспитатель. Конечно, он оказался замечательным специалистом, и мы впоследствии не раз просили его посидеть с детьми дома, однако моя первая реакция была именно такой. Я была сексисткой всего несколько мгновений, но мне до сих пор стыдно.

Чтобы изменить свое мнение, надо увидеть пример непредвзятого мышления. А до тех пор, пока вокруг не появится много мужчин-воспитателей и женщин-инженеров, нам надо следить за своими реакциями — помогать своему мозгу видеть все в истинном свете и разрывать связь между первым инстинктивным порывом и действием.

Вы можете привести примеры того, как организации удачно направляют поведение своих людей?

Давайте посмотрим на то, как компании набирают кадры и управляют ими: в этих сферах предвзятость правит бал. Кандидатов на должность, конечно, не посадишь за ширму, но почему бы не воссоздать ее электронным способом. Я большая поклонница таких инструментов, как Applied, GapJumpers и Unitive, они помогают работодателям игнорировать демографические характеристики кандидатов. Эти программы убирают из резюме данные вроде возраста, пола, образования, социального происхождения и т. д., кроме данных о способностях и умениях человека.

О том, как не поддаваться стереотипам на собеседовании, написано много. Вот самая суть: не судите по первому впечатлению. Неструктурированные собеседования, на которых руководителям, как они считают, удается интуитивно прочувствовать потенциал кандидата и его соответствие духу компании, — это лишняя трата времени. Проводите структурированные ­собеседования и задавайте каждому кандидату одни и те же вопросы в одном и том же порядке — и сразу оценивайте его ответы.

Подумайте, правильную ли политику вы проводите, ища специалистов. В частности, посмотрите, как вы описываете вакансии — не подразумевается ли, что вам нужен мужчина или женщина. Скажем, школа, которая хочет нанять лучших учителей, не должна описывать идеального кандидата как человека заботливого или участливого: исследования показывают, что мужчины на подобные объявления не откликаются. Так же фирме, стремящейся привлечь кандидатов обоего пола, не следует использовать такие слова, как «напористый» или «независимый»: это отпугнет женщин. Чтобы найти лучших кандидатов, надо тщательно следить за языком вакансий.

А когда человека уже взяли на работу? Что тогда делать, чтобы он не шел на поводу у своих предрассудков?

Здесь действует тот же принцип: делайте все, чтобы опираться не на чутье, а на «железобетонные» данные. Например, это значит, что повышать людей надо, руководствуясь объективными результатами их труда, а не верой в них начальника. Звучит банально, но так редко кто делает.

Причем важно придирчиво относиться к данным. Делать выводы из ненадежных данных так же опасно, как не полагаться на них вообще. Вот пример. Часто руководители просят подчиненных написать характеристику на самих себя и используют их при аттестации. Но если один подчиненный уверен в себе и готов восхвалять свои успехи, а другой нет, то начальник может составить о них неверное мнение. Чем больше сотрудник склонен к саморекламе, тем в более выигрышном свете он представит себя. Исследования эффекта якорения доказывают: мы не можем не поддаваться влиянию предъявляемых нам цифр, не важно — на переговорах или на аттестации. И если руководитель видит завышенную самооценку, он неосознанно немного адаптирует свои выводы под эти данные. И наоборот: заниженная самооценка, даже если она явно ошибочна, потянет за собой вниз и оценку начальника.

Это действительно проблема, поскольку в самооценке проявляются явные гендерные и культурные различия. Говоря вообще, мужчины обычно гораздо более уверены в себе, чем женщины, и готовы напористо хвалить себя. Один метаанализ доказал, что мужчины считают себя значительно более сильными руководителями, чем женщины. Женщины же намного чаще недооценивают свои способности. Например, они считают себе менее способными к математике и утверждают, что для успеха на курсах высшей математики требуются способности более высокого уровня, чем у них. К тому же студентки чаще студентов бросают предметы, по которым не получают ожидаемых высоких оценок. Вывод: не показывайте начальнику результаты самоаттестации, пока он не вынес свое суждение — иначе он будет судить предвзято.

Но ведь невозможно убрать из обязанностей руководителей все, что допускает предвзятость.

Конечно. Но можно изменить рабочие процессы. Одно из правил здесь — проверить, точно ли методы, которые мы привыкли считать гендерно нейтральными, не ведут к необъективным решениям. Взять, к примеру, вступительные тесты в вузы. На их результат, вроде бы, не должен влиять пол абитуриента. Но, оказывается, это не так. Раньше, если студент выбирал неверный ответ на вопрос с несколькими вариантами, ему срезали баллы. Пытаться отгадать правильный ответ было рискованно. Исследования Кэти Балдиги Коффман из Университета штата Огайо доказывают, что это важно, особенно для женщин. Из двух абитуриентов с одинаковыми способностями юноша не затруднится угадать ответ, а девушка решит пропустить вопрос, опасаясь снижения оценки, — и получит меньше баллов. Кэти пришла к выводу, что именно разное отношение к риску у женщин и мужчин объясняет примерно половину случаев гендерного разрыва в статистике угадывания ответов. Анализ оценок абитуриентов за тест по математике осенью 2001 года показал, что этот феномен «виноват» в 40-процентном отставании отметок девушек от отметок юношей. В 2016 году тест скорректировали: теперь угадывать ответ было не так опасно — и разница полов в этом смысле не сказывалась на конечной оценке. Вероятно, это выровняет поле для юношей и девушек.

Обратите внимание: новый тест не нацелен на то, чтобы изменить отношение абитуриенток к риску, а учитывает разную готовность рисковать у разных людей. В конце концов, тест оценивает интеллектуальные способности. Организациям тоже следует учитывать это: убедитесь, что, формулируя задачи, ваша компания не дает преимуществ одному полу над другим и не мешает людям реализовывать свой потенциал.

С чего компаниям начинать?

Со сбора данных. Когда я была деканом в Гарвардской школе Кеннеди, то однажды, придя на работу, застала у своей двери группу студентов. Они говорили, что на факультете слишком мало женщин и им это кажется странным. Тогда я поняла их именно так. Но потом, к своему удивлению, узнала, что дело не столько в количестве женщин, сколько в отсутствии ролевых моделей для девушек-студенток. Они хотели видеть больше женщин-руководителей — в аудитории, в деканате, в профессорско-преподавательском составе, среди исследователей и научных руководителей. Оказалось, мы никогда не оценивали и не измеряли гендерное соотношение среди тех, кто учился и работал в Школе.

И мы измерили его. Наши выводы были не более утешительны, чем выводы большинства организаций, впервые анализирующих у себя данные такого рода: женщин оказалось очень мало.

Однако у этой медали есть оборотная сторона: собрав и изучив данные, вы можете внести корректировки и измерить прогресс. В 1999 году МТИ признал, что в его стенах непреднамеренно дискриминируют женщин-ученых. Анализ данных выявил гендерные различия в зарплате, ресурсах, наградах и отношении к предложениям о работе от других организаций. Этот анализ привел к реальным действиям. Повторное исследование, опубликованное в 2011 году, показало, что женщин — ученых и инженеров стало почти вдвое больше, причем некоторые из них заняли высшие руководящие должности.

Вы сказали, что лучше один раз увидеть. Но если в организации нет женщин, примера для подражания, на высоких постах, то как быть?

Лет десять назад мы обратили внимание, что на портретах, украшающих стены Школы, нет ни одной женщины. А ведь от того, кого наши сотрудники и студенты видят на портретах, зависит, что они считают возможным для себя. Конечно, мы не хотели внушить половине наших студентов, что они не способны быть руководителями. Это была просто наша оплошность. С тех пор мы добавили новые портреты — например, Иды Уэллс, американской суфражистки, которая боролась за социальную справедливость, и Эллен Джонсон-Серлиф, президента Либерии, нобелевского лауреата и выпускницы нашей Школы Кеннеди.

Вы утверждаете, что воздействовать на мнение людей почти невозможно, но ведь с помощью портретов вы как раз и пытаетесь это делать.

Я не говорю, что убеждения не поддаются влиянию. Но в целом, согласно выводам исследований, чтобы изменить мнение людей, надо сначала изменить их жизнь. В окружении похожих на вас людей, на которых вы хотели бы равняться, вы можете иначе оценить свои возможности. Например, Сапна Черьян из Вашингтонского университета доказала, что успехи студентов могут зависеть от оформления компьютерных классов. Когда «мужские» эпизоды из «Звездных войн» и «Звездного пути» заменили гендерно нейтральными картинами и видами природы, студенткам стало легче поверить в свой успех на поприще информатики. В ходе другого исследования женщины, перед публичным выступлением смотревшие на фотографии Хиллари Клинтон или Ангелы Меркель, держались объективно лучше, чем те, кому показывали Билла Клинтона или вообще ничего не показывали. Так что же нам делать с портретами выдающихся мужчин, красующихся на стенах многих организаций и свидетельствующих о роли мужчин в нашей истории? Мне недавно задали этот вопрос на лекции в Организации экономического сотрудничества и развития, и я ответила, что порой стоит поторопить историю. Я убеждена, что президенты США Джон Адамс и Джон Куинси Адамс, супруг и сын известной интеллектуалки своего времени Эбигейл Адамс, испытывали бы гордость, глядя на ее портрет, ныне украшающий стены Гарварда и, конечно, вдохновляющий многих наших студенток.

Многим мужчинам не нравится, что организации поворачиваются лицом к женщинам, и они сопротивляются этому. Они считают, что  если женщины возьмут верх, то мужчины проиграют. Как вы убеждаете мужчин поддержать изменения?

Мало кого из мужчин не радует возможность работать с большим количеством способных людей. Но их часто смущает, что женщины становятся им вровень. Ведь слепые прослушивания в оркестрах, разумеется, делают женщин более сильными конкурентами музыкантов-мужчин. Чем больше женщин, тем активнее мужчины соперничают с ними — и так в любой сфере. Я понимаю, что это усложняет им жизнь, но я экономист и верю в пользу конкуренции. 

Вовлекая мужчин в изменения, мы, среди прочего, помогаем им увидеть плюсы равенства. По понятным причинам самые активные пропагандисты гендерного равенства — мужчины, у которых есть дочери. Именно их голоса могут вдохновить других мужчин. Исследования мужчин — генеральных директоров, политиков и судей доказывают, что отцы дочерей больше пекутся о гендерном равноправии, чем отцы сыновей и бездетные. Я бы советовала мужчинам, у которых есть дочери, в своих организациях открыто отстаивать равенство не как абстрактный идеал, но как череду конкретных изменений, о которых я говорила выше: сбора данных об организации, проведения экспериментов, измерения эффективности мер, изменения процессов для сдерживания пристрастности и уравнивания возможностей и т. д.

Очень важно просто просвещать общество не только о проблеме как таковой, но и о доступных решениях для организаций. Недавно я выступала перед мужской аудиторией на Уолл-стрит. В самом начале я попросила поднять руки тех, у кого были дети. А затем только тех, у кого дочери. Поднялось множество рук. Я сказала им: это упрощает мою работу, ведь передо мной мои самые активные сторонники. Это растопило лед, особенно когда я рассказала, что у нас с мужем только мальчики (которые, можно было бы добавить, заядлые феминисты) и мы уже добились некоторых мировоззренческих изменений в их школе, напомнив директору, что кроме учителей в коллективе есть и учительницы.