Отпуск
без конца

В 1979 году, когда я сразу после колледжа пришел в только что основанную компанию Kronos, новым сотрудникам полагалось по две недели оплачиваемого отпуска. За каждый год работы в компании к нему добавлялся еще один день — и так до некоего максимального срока. В то время большинство компаний работали примерно так же, и в целом ситуация с тех пор изменилась мало. К 1984 году меня повысили до национального директора по продажам, а еще через четыре года я стал вице-президентом по глобальным продажам и услугам и вошел в руководство фирмы. Kronos, разрабатывающая ПО и сервисы для управления рабочей средой, уже давно не ограничивает продолжительность отпуска топ-менеджеров и позволяет им брать столько дней, сколько нужно. И это понятно. Даже в прежние годы людям на высоких должностях приходилось вкалывать круглые сутки семь дней в неделю. Когда постоянно работаешь по ночам, в выходные и во время семейного отдыха, фиксировать ­отработанные часы или просить «официальный отгул» бессмысленно. С той поры я постоянно занимал в Kronos какой-нибудь руководящий пост, а в последние 12 лет возглавляю компанию. Так что уже почти три десятилетия мне не приходилось считать, сколько дней отпуска я взял и сколько у меня осталось.

Что изменилось за эти годы? Теперь отчасти благодаря развитию технологий не только топ-менеджеры, но и практически все сотрудники постоянно отвечают на письма или доделывают какую-то работу по ночам и в выходные. Я хорошо вижу это на примере дочери, которая только начинает строить карь­еру. На последних местах работы у нее было всего две недели отпуска в год, что мешало ей путешествовать со мной и моей женой. Даже приезжая к нам на День благодарения, на длинные выходные, она порой работает по несколько часов в день. Сегодня, когда так много людей трудится едва ли не круглосуточно, четкое разграничение «рабочих» и «нерабочих» дней в политике компании выглядит явным анахронизмом.

Проблемы с наймом

Уязвимость нашей политики отпусков подтвердилась, когда в конце 2014 года меня попросил о встрече директор по кадрам. Оказалось, что компания давно испытывает сложности с подбором сотрудников. В Kronos работает в общей сложности 5000 человек, почти 1500 из них — в штаб-квартире компании в Массачусетсе. Специалисты с высшим образованием здесь в большом дефиците. К моменту встречи с директором по кадрам у нас было больше 300 открытых вакансий, которые никак не удавалось закрыть. Это ставило под удар наши планы развития. Мы обсудили ряд конкретных промахов компании как работодателя, и одной из проблем оказалась наша политика отпусков. К тому времени новым сотрудникам полагалось уже три недели оплачиваемого отпуска — и наши конкуренты по рынку труда давали примерно столько же. Но когда рекрутеры пытались переманить специалистов старше 30 лет, долгое время проработавших в одной компании, часто оказывалось, что они уже заработали себе по четыре, а то и по пять недель отпуска. Люди дорожат возможностью отдыхать, и убедить их вновь начать с трех недель было почти невозможно.

Я поручил отделу кадров придумать, как сделать нашу компанию более привлекательной для таких специалистов. Было предложено несколько вариантов, в том числе переход на «открытую» политику отпусков, которую первой из компаний внедрила Netflix. Такая система не ограничивает количество дней отпуска: сотрудник сам, посоветовавшись с начальством, определяет продолжительность своего отдыха.

Мы решили внедрить эту систему, которую назвали myTime, с начала 2016 года. Хотя большинству работников изменения пришлись по душе, нам пришлось выслушать и несколько жалоб от тех, кого новая политика поистине привела в отчаяние. Если честно, я даже не ожидал, что нововведение может вызвать такую бурю эмоций и такой протест — пусть даже у небольшого числа людей. Но с тех пор мы преодолели все трудности и убедились, что новая политика пошла компании на пользу. Неограниченные отпуска оправдают себя не во всякой компании — но тем, кто решится их ввести, пригодится наш опыт.

Не стоит даже задумываться о таких переменах, если вы не доверяете сотрудникам. Я всегда верил людям — во многом потому, что они меня не подводили. Помню, больше 25 лет назад сразу несколько лучших сотрудниц из моей команды почти одновременно ушли в декрет — и не были уверены в своем возвращении в компанию. Каждая из женщин переживала, что не сможет совмещать полную занятость в офисе с материнством. Но я не хотел их терять и поинтересовался, какие условия их бы устроили. Одна сотрудница была готова выходить в офис только три дня в неделю. Хорошо! Другие хотели иметь возможность при необходимости работать из дома. Без проблем! Сейчас такая гибкость в порядке вещей, но тогда все было иначе: электронной почты не существовало, все пользовались факсом. Но я верил, что эти женщины будут работать на совесть, — и они оправдали доверие. Подобные случаи укрепляют веру в людей.

Семейные узы

Как глава компании я часто говорю о том, что семья важнее бизнеса. Коллеги, кажется, уже устали это слышать, но для меня это чрезвычайно важно. Я постоянно объясняю, что если человек превыше всего ставит работу и карьеру, если это главное, во что он вкладывается и о чем переживает, — он совершает трагическую ошибку. На первом месте должны стоять семья и человеческие взаимоотношения. Я сам стараюсь придерживаться этого принципа. Когда мои дети участвовали в школьных соревнованиях, я старался не пропускать ни одной игры, даже если ради этого приходилось уходить из офиса посреди рабочего дня. И я не сбегал тайком — я объяснял коллегам, почему так поступаю, и предлагал им поступать так же. Я искренне верю в то, о чем писал гуру менеджмента Джим Коллинз: если вы сумеете собрать правильных людей — талантливых и честных, — вам не придется постоянно за ними следить. Они в любом случае все сделают, и нет нужды регламентировать их рабочие часы.

Когда отдел кадров предложил ввести политику неограниченных отпусков, я решил изучить вопрос — почитать в интернете о том, как через это проходили другие. Оказалось, что в ряде случаев такая политика не приживалась и организация, попробовав ее, возвращалась к традиционному подходу. Признаюсь, я не слишком огорчился. Если у них не вышло, это не значит, что не получится у нас.

Я прочел разные жалобы от сотрудников компаний, перешедших на неограниченные отпуска. Большая их часть была связана с тем, что люди осознали: целью такого перехода было не увеличение продолжительности отпусков, а экономия бюджета компании. Дело в том, что при обычной политике накопления отпускных дней люди, покидавшие компанию и не использовавшие отпуск полностью, получали денежную компенсацию. В крупных компаниях это могла быть значительная сумма; даже для нас это выливалось в $2—3 млн в год. Открытая политика обнуляет эти накопления: теперь организация никому не должна платить за неиспользованный отпуск.

Мы сразу решили не пытаться извлечь выгоду из отказа от традиционной системы и сочли более правильным вложить сэкономленные средства в улучшение социального пакета. В дополнение к неограниченным отпускам мы увеличили продолжительность декретного отпуска и отпуска по уходу за ребенком после его рождения или усыновления. Мы улучшили пенсионные планы, разработали стипендиальную программу для детей сотрудников, запустили программу помощи в уходе за детьми и даже помогаем работникам выплачивать кредиты на обучение (из расчета $500 в год). В итоге эти новые льготы превысили экономию, полученную от изменения политики отпусков, но я уверен: дело того стоило.

Основные сложности

Пока я читал про открытую политику отпусков в интернете, кадровики изучали этот вопрос более системно. Они наняли консультанта, помогавшего внедрять такую политику в других компаниях. Он рассказал нам о плюсах и минусах и сообщил, что в большинстве фирм 95% сотрудников встречают нововведение с радостью, а 5% принимают его в штыки (о причинах я расскажу чуть ниже). Консультант также сказал, что самой большой проблемой обычно становится то, что в новых условиях некоторые сотрудники начинают брать отпуск даже реже, чем раньше, боясь перейти какие-то границы. Мы хотели обезопасить от этого Kronos — иначе реформа не будет иметь смысла.

Мы сразу приняли важное решение: отказавшись от формального ограничения длительности отпуска, мы продолжим отслеживать, сколько дней просит каждый сотрудник и сколько в итоге использует. Нам было важно понимать, хорошо ли работает новая политика и насколько четко ее соблюдают менеджеры.

Об изменениях было объявлено 18 декабря 2015 года. Мы сняли и показали сотрудникам ролик, в котором я, в частности, сказал: «Спасибо вам, что сумели создать атмосферу полного доверия, которая позволяет нам сделать этот шаг». Новая политика должна была вступить в силу с 1 января. Как и прогнозировал консультант, нашу идею приняло большинство — но не все. Реакция оппонентов была быстрой и громкой.

В целом жалобы сводились к трем главным претензиям. Первую выразила группа менеджеров, которые считали, что отсутствие формальных ограничений усложнит их работу. Они беспокоились, что люди станут требовать длительных отпусков или что им придется тратить все рабочее время на рассмотрение заявлений подчиненных по отдельности. Непривычная новая система казалась неудобной по сравнению со старой, четко регламентирующей принятие решений.

Вторую группу недовольных составляли те, кто относился к отпуску как к инвестиции. Они прикидывали, сколько им выплатят за неиспользованные дни, и рассчитывали получить эту сумму при увольнении. Помню одного такого сотрудника — ему было уже за шестьдесят, через пару лет он собирался уйти на пенсию. Его не интересовали ни декрет, ни помощь в выплате кредита на обучение, ни другие льготы: они не могли ему понадобиться. Он накопил пару месяцев неиспользованного отпуска и рассчитывал на две лишние зарплаты.

Третья группа жалоб поступала от тех, кто считал новую политику несправедливой. Их возмущало, что теперь каждый новичок мог пользоваться льготами, которые раньше были доступны только старожилам компании. Они говорили: «Как же так? Мы работали 15 лет, чтобы заслужить дополнительные две недели отпуска, — а теперь их может получить любой вчерашний студент!».

Чтобы развеять сомнения менеджеров, мы провели тренинги и индивидуальные занятия, а также заручились поддержкой отдела кадров. Мы объясняли, что хотим, чтобы люди отдыхали больше, а не меньше, и советовали руководителям одобрять максимальное число заявлений на отпуск. Прочие жалобы мы обсуждали в личных беседах. Я лично провел, наверное, десять таких бесед; кадровики, конечно, намного больше.

Я давно понял, что люди имеют право выражать свои эмоции: не мне указывать им, что чувствовать. Беседуя с людьми, которые копили дни, как деньги на банковском счете, я выражал сочувствие, но напоминал, что вообще-то отпуск придуман не для этого. «Это время дается вам для отдыха, а не для монетизации и не в качестве прибавки к пенсии», — объяснял я. В разговорах с поборниками справедливости я осторожно доказывал несостоятельность их доводов: «Мы ничего у вас не забираем — наоборот, вы сможете брать еще больше дней отпуска. А то, сколько будут брать другие, никак на вас не скажется». Нашлось несколько человек, которые были так расстроены, что заговорили об увольнении, — но, кажется, в итоге никто не ушел из Kronos из-за неограниченных отпусков.

У нас не было возможности развернуть новую политику во всей компании. Дело в том, что в ряде стран действуют очень жесткие правила, касающиеся отчетности организаций о предоставляемых отпусках и правах сотрудников, так что там нам пришлось сохранить традиционную систему. Мы начали с внедрения myTime в США и Канаде.

Вдохновляющие истории

Начав работать по новой системе, мы стали сравнивать цифры, чтобы понять, будут ли люди отдыхать больше. И действительно, продолжительность отпуска увеличилась. Все знали, что мы следим за ситуацией, так что с прозрачностью и коммуникацией проблем не было. Когда кто-то из менеджеров или кад­ровиков замечал, что в первом квартале сотрудник не взял ни одного дня отпуска, у него спрашивали, почему он не отдыхает. Если выяснялось, что менеджер отклонял заявления на отпуск, отдел кадров вмешивался в ситуацию. А так себя вел, по моим оценкам, примерно каждый десятый менеджер. Чаще всего это были те, кто руководил сотрудниками фронт-­офиса (их отпуска усложняли составление рабочего графика), или те, кто считал, что отдых работников негативно сказывается на компании. Мы четко разъясняли менеджерам, что сотрудники всех отделов должны быть равны в праве на отдых. Мы также напоминали, что зарплата управленцев напрямую зависит от оценки их деятельности подчиненными, так что им стоит соблюдать политику компании.

Было чрезвычайно приятно узнавать, как некоторые люди используют новые возможности. Например, один сотрудник несколько недель участвовал в благотворительном мотопробеге по 48 штатам — продолжая при необходимости поддерживать клиентов. Другая сотрудница, не прекращая работать, сопровождала своих дочерей, участвовавших в гастрольном туре мюзикла «Энни» по США. Третья раньше тратила сразу весь отпуск на поездку к родственникам в Индию и не отдыхала в другие дни — а теперь ей впервые удалось взять дополнительные выходные в удобное время. Люди писали мне, что стали без лишней нервотрепки записываться на медицинское обследование или к стоматологу. Даже те, кто сначала протестовал против новой системы, впоследствии оценили преимущества открытой политики. Мне это очень приятно.

Я не слышал, чтобы в прошлом году кто-то взял больше шести с чем-то недель отпуска. (Раньше работник со стажем, которому причиталось четыре недели, мог уйти примерно на такой же срок, добавив накопленные дни.) Насколько мне известно, ни один сотрудник до сих пор не злоупотребил открытой политикой отпусков и ни один клиент от нее не пострадал.

Поначалу мне казалось, что активнее всего нововведение будет приветствовать молодежь. Но оказалось, что больше всех ему рады сотрудники за тридцать, у которых дети ходят в школу. Раньше им приходилось мучительно размазывать отпуск по многочисленным школьным каникулам. А теперь они спокойно берут столько дней, сколько им нужно.

Наш лучший год

Но об эффективности политики мы судим не по отдельным эпизодам, а на основе данных. В среднем сотрудники Kronos взяли в 2016 году на 2,6 дня отпуска больше, чем в 2015-м. В некоторых отделах этот показатель значительно выше. При этом в финансовом плане 2016 год стал для нас самым успешным за всю историю. Не думаю, что это совпадение. Довольные и вовлеченные сотрудники — важный фактор успеха, а новая политика делает их еще более довольными и вовлеченными. Данные подтверждают этот тезис. Мы оцениваем вовлеченность сотрудников уже 15 лет, и до 2016 года доля тех, кто считает Kronos отличным работодателем, держалась на уровне 84%. (Конечно, это весьма неплохо, учитывая, что у большинства глобальных ИТ-компаний этот показатель составляет около 60%.) Через год после запуска myTime она выросла до 87%. Текучесть кадров (число увольнений по собственному желанию) сократилась с 6,4 до 5,6% — это серьезное достижение. Анонимные комментарии сотрудников на Glassdoor — сайте, по которому многие делают выводы о работодателях, — также отразили позитивное восприятие новой политики. Вот что написал один из комментаторов: «С политикой неограниченных отпусков Kronos делает заход на улучшение соцпакета».

В некотором смысле забавно, что на эту систему перешли мы — компания, создающая ПО для управления персоналом, в том числе для контроля и подсчета дней отпуска. Не станет ли эта функция бесполезной, если нашему примеру последуют все остальные? Нет — если применять открытую политику с умом. Наш подход эффективен во многом благодаря тому, что мы тщательно следим, кто и сколько дней отпуска использует. Как иначе узнать, успевают ли люди отдыхать и восстанавливать силы, не мешают ли и не подают ли им дурной пример менеджеры? В нашем случае учет и контроль обеспечивают прозрачность и улучшают коммуникацию. Если все делать правильно, это только повышает доверие и лояльность сотрудников.

В настоящее время неограниченный отпуск всем сотрудникам предлагают менее 5% американских компаний. И это понятно. Не каждая организация может похвастаться одновременно высокопродуктивными сотрудниками, серьезной заботой об их балансе работы и личной жизни и глубокой верой в людей. А без всего этого система не заработает. Мне повезло: у компании, которой я руковожу, все это есть.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

Неожиданные проблемы

Рич Фюрстенберг — старший партнер консалтинговой компании Mercer. Он специализируется на управлении отсутствием сотрудников на рабочем месте. Он рассказал HBR, почему некоторые компании вводят политику неограниченных отпусков и каков потенциал этого тренда.

Когда вы заметили рост интереса компаний к открытой политике отпусков?

Сначала я слышал лишь об отдельных случаях, но примерно с 2013 года на такую систему стали массово переходить компании Кремниевой долины. Тогда это действительно стало трендом.

Что чаще всего побуждает компании задуматься об изменении подхода к отпускам?

Есть несколько факторов. Прежде всего — технологии. Сегодня, когда все больше людей заняты 24 часа в сутки и работают по гибкому графику откуда угодно, как можно четко отделить рабочее время от нерабочего? Компании признают, что многие сотрудники продолжают работать даже в официальном отпуске. Еще один момент — в рамках традиционного подхода люди накапливают неиспользованные дни отпуска, за которые компания должна платить. По мере того как эти суммы растут, фирма начинает интересоваться альтернативными подходами к оплачиваемым отпускам.

Ваши данные показывают, что многие компании предлагают неограниченный оплачиваемый отпуск только топ-менеджерам. Не вызывает ли это недовольство у сотрудников?

В такой ситуации неограниченные отпуска предоставляются весьма ограниченному кругу лиц — это те же люди, которые, например, летают корпоративными самолетами или обладают другими исключительными привилегиями. Этих людей так мало, что другие сотрудники могут вообще не знать о существовании такой политики. Если же круг расширяется и в него входит не только высшее руководство, но и старшие вице-президенты и директора — не 10 человек, а 100, — люди могут выражать недовольство. На каком-то этапе скрывать эту систему становится невозможно, и тогда могут возникнуть некоторые проблемы.

Если компания задумывается о смене политики, о каких сложностях вы ее предупреждаете?

Это зависит от компании и ее культуры. Как правило, в организации находятся отделы, которые по какой-либо причине уклоняются от соблюдения такой политики. Решение — просто не распространять на них новый подход. Менеджеры могут беспокоиться, не зная, сколько дней люди будут теперь отдыхать, — но опыт показывает, что после перехода к новой системе многие даже сокращают время отпусков. Это создает риск выгорания. В подобных случаях компания должна внушить людям, что брать отпуск не зазорно. Другая проблема в том, что всегда найдутся работники, особенно со стажем, которые накопили уйму неиспользованных дней отпуска. Многие компании оплачивают сотрудникам эти дни — либо единовременно при увольнении, либо в течение нескольких лет. Все это серьезные трудности. Мы видим, что о смене подхода к отпускам задумываются многие — но решаются на это далеко не все.

Это частые проблемы — а с какими неожиданностями вам приходилось сталкиваться?

Я читал о работодателях (не наших клиентах), которые вроде бы переходили на «безлимит», а потом начинали ограничивать отпуска, например, говоря: «Можете взять сколько угодно — но не больше четырех недель». Наличие конкретной цифры позволяет людям брать отпуск, не испытывая опасений. Очень часто открытые системы вырождаются в какие-то странные схемы и взаимозачеты: человек не берет отпуск, пока не возьмет коллега, или старается отдыхать меньше, чем другие… Компаниям, внедрившим неограниченные отпуска, порой приходится бороться с таким поведением.

Как вы думаете, может ли этот подход получить широкое применение?

Мы видим, как он распространяется на топ-менеджеров и руководителей чуть более низкого уровня. Но все имеет свои границы. Если применять подход слишком широко, придется давать безлимитные отпуска тем, чье рабочее время ограничено. Кроме того, в некоторых сферах такие отпуска совершенно неприемлемы. Розничная торговля, медицина, колл-центры… Это те области, где в каждый момент на рабочих местах должно быть четко определенное количество сотрудников. Так что я не думаю, что такой подход возьмет на вооружение большинство компаний. Я верю в постепенную его экспансию, но не в массовое внедрение.