Лучший совет в моей жизни | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Лучший совет в
моей жизни

хххх

Автор: Гопалакришнан Крис

Лучший совет в моей жизни

читайте также

Как предвидеть кризисы и оправляться от них

Сладовластие

На связи: почему полезно отвечать пользователям в интернете

Давиде Прозерпио,  Джорджес Зервас

Научитесь управлять эмоциями для лучшей концентрации

Эд Батиста

С детства я любил науку — даже сам проводил эксперименты. Мне хотелось стать инженером, но родители мечтали о лучшей доле для сына и убедили меня пойти учиться на врача. После школы я поступил на двухлетнюю программу в медицинский колледж. Биология меня не слишком интересовала, зато я два года наслаждался свободой студенческой жизни. Учился я спустя рукава и в итоге не прошел конкурс на медицинский факультет университета, где мог бы получить степень доктора медицинских наук. В Индии очень непросто поменять специальность посреди обучения. А я уже потерял два года, и что делать, было непонятно… Решил ухватиться за единственную представившуюся возможность — пошел на физический факультет, по окончании которого я должен был стать исследователем.

У нас был один замечательный профессор — строгий, упрямый, обожавший своей предмет, заядлый курильщик. Он многие годы терроризировал студентов нашего огромного университета. Я выбрал его своим научным руководителем — именно из-за его репутации. Как-то раз, когда мы обсуждали мою работу, он вдруг остановился и сказал: «Ни о чем не беспокойся. Ты парень способный, тема тебе нравится, значит, все у тебя получится. А пока что просто получше учись». Сразу после этого моя успеваемость пошла вверх, и под конец я выбился в отличники. Мне досталось место в одной из самых престижных аспирантур в Индии, где я занялся компьютерными технологиями. Защитив ученую степень, я продолжил работать в сфере информационных технологий, а через несколько лет стал соучредителем компании Infosys, в которой работаю до сих пор. С одной стороны, смысл совета моего учителя довольно прост: делай то, что любишь, усердно работай — и все будет хорошо. С другой стороны, то, о чем он говорил и как он говорил, напрямую касается каждого руководителя, ведь каждому из них приходится ежедневно решать сложнейшую проблему мотивации сотрудников. Когда мне нужно вдохновить людей, сделать так, чтобы они целиком отдавались работе и добивались наилучших результатов, я всегда вспоминаю своего учителя, его понимание проблемы и даже конкретные слова. И я вслед за ним придаю особое значение трем моментам. Во-первых, я стараюсь заразить окружающих своей любовью к делу. Видя мою увлеченность, сотрудники лучше воспринимают мои предложения и словно подзаряжаются моей энергией. Во-вторых, обсуждая что-либо с ними, я редко оперирую цифрами — гораздо интереснее яркие идеи, их значимость и осуществимость. В свое время на меня нагоняли тоску разговоры о том, как много зарабатывают врачи или как важно получать высокие отметки в университете. Сомневаюсь, что кого-то могут вдохновить и разговоры о запланированной выручке фирмы или об ожидаемой стоимости акций. Вместо этого я, как и мой профессор, пытаюсь помочь людям представить себе, как их личный вклад повлияет на реальность завтрашнего дня. Наконец, я пытаюсь показать, как этот вклад в будущее зависит от нашей нынешней работы.

Вот пример. Немалая часть нашей деятельности — это поддержка бизнес-систем клиентов. Часто приходится слышать от программистов: «Крис, что за нудная работа! Этим программам четверть века, я только и делаю, что ставлю заплатки». Но я смотрю на это иначе: ведь такие ситуации дают повод поэкспериментировать, проявить свое творческое начало, и я стараюсь побуждать подчиненных к этому. Предлагаю им мыслить шире — не просто решать конкретную задачу, но и помогать клиенту быть конкурентоспособнее в глобализующемся мире. Люди видят, что мне нравится рассуждать о наших целях, и начинают мыслить более творчески. Как только они осознают, что делают действительно важное дело, им открывается связь между их работой и будущим, на которое они способны повлиять. Сегодня Infosys — публичная компания стоимостью $3,1 млрд, в которой работает более 80 тысяч человек. Тем не менее, как и в 1981 году, моя главная задача — постоянно вдохновлять каждого сотрудника.

(записала Дэйзи Вейдман Даулинг)