В ногу
с подчиненными

Дальновидность, устремленность в будущее, то есть умение разглядеть потрясающие перспективы и увлечь за собой людей — вот что отличает лидера от обычного человека. Мы абсолютно в этом убеждены, ведь именно об этом свидетельствуют результаты наших исследований.

Мы задавали одни и те же вопросы десяткам тысяч людей по всему миру. Сначала мы спрашивали: «Какие качества вы больше всего цените в лидере (то есть в человеке, указания которого будете с готовностью выполнять)?», а затем: «Какие качества вы больше всего цените в коллегах (то есть в людях, с которыми вы хотели бы работать)?» Первое место в этом рейтинге заняла честность — она, по мнению опрошенных, важна и для начальников, и для коллег. А вот дальновидности — это качество заняло второе место — ожидают только от руководителей. Всего 27% респондентов сказали, что умение смотреть далеко вперед необходимо их коллегам, и 72% — руководителям (среди высокопоставленных сотрудников такой ответ дали 88% человек). Ни по одной другой характеристике таких резких расхождений не было.

Это говорит о том, что новоиспеченным начальникам приходится нелегко: на прежних должностях никто не требовал от них дальновидности. Возможно, именно поэтому мало у кого из них есть привычка ориентироваться на будущее — по данным исследований среднестатистический руководитель тратит всего 3% рабочего времени на изучение перспектив. С каждой новой ступенью карьерной лестницы проблема только усугубляется: рядовые менеджеры должны мерить время проектами, руководители среднего звена — прогнозировать ситуацию на несколько лет вперед, а топ-менеджеры — по меньшей мере на десятилетие вперед.

Так как же руководителям развивать в себе дальновидность? Прежде всего, конечно, нужно научиться выделять время на долгосрочное планирование. Значит, придется меньше заниматься текучкой — нужной, но бесконечной. Однако еще важнее понять: открывая новые горизонты, нельзя во всем полагаться только на интуицию. Последнее время ведется столько разговоров о прозорливости, проницательности и стратегическом мышлении, что многие руководители, как ни прискорбно, решили стать «провидцами». Поощряемые специалистами по развитию лидерских навыков, они возомнили себя «вестниками будущего» и принялись уверенно рассуждать о грядущих изменениях в их отраслях и организациях.

А зря! От руководителей ждут вовсе не этого. Да, они безусловно должны задаваться вопросами: «что нового?», «что нас ждет?», «что лучше?», но выдавать собственные ответы за единственно верные ни в коем случае нельзя. Подчиненным важно, чтобы общая картина будущего соответствовала их ожиданиям. Они хотят услышать, что их надежды осуществятся и мечты претворятся в реальность. К таким выводам мы пришли, когда проанализировали около миллиона ответов, полученных в ходе недавнего исследования методов управления. Мы выяснили: руководителям труднее всего создать и донести до людей такую концепцию будущего, которую они одобрили бы потому, что она отвечает их чаяниям и убеждениям.

Бадди Блэнтон, руководитель одного из проектов компании Rockwell Collins, убедился в этом на собственном опыте. Он попросил подчиненных высказаться о его стиле управления. Отзывы в основном были положительные — получил Бадди и ряд советов. Вот что сказал один сотрудник: «Тебе же будет легче, если ты объяснишь нам, почему выбрал именно эту стратегию. Мы хотим видеть ход твоих мыслей, понимать, как ты пришел к такому решению. Тогда твои цели станут и нашими и мы захотим их достичь».

Каким бы парадоксальным это ни казалось, самый надежный способ вести людей в будущее — сплотиться с ними здесь и сейчас. Только совместно разработанная стратегия, только общие идеи зацепят ваших сотрудников. А коллективная концепция родится, только если вы научитесь внимательно слушать подчиненных, улавливать их чаяния и заботиться об их нуждах. Лучшие руководители внимательно наблюдают за людьми — они знают: нет ничего вернее этого давно испытанного средства.