Как излечить кадровиков | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как
излечить кадровиков

Автор: Кауфман Гэри

Как излечить кадровиков

читайте также

Азбука прогностического анализа

Томас Дейвенпорт

Книги

Никольская Вера подготовила

Защита Дюжина

Павлов Дмитрий

Самые цифровые страны мира

Аджай Бхалла,  Бхаскар Чакраворти,  Рави Шанкар Чатурведи

Я работаю в сфере управления персоналом уже 34 года. За это время я понял, что отделы кадров погрязли в борьбе за полномочия и занимаются лишь совершенствованием отчетности и всевозможными спецпроектами. Хотя им следовало бы думать о том, как увеличить производительность предприятия. Стоит ли винить в этом только кадровиков? Ведь есть еще и руководители высшего звена: президенты, гендиректора, их замы по операционной деятельности, — именно они часто не умеют ставить перед подразделениями четкие цели. Вот как отделы кадров обычно формулируют свою задачу: «Подбирать сотрудников, повышать их квалификацию, помогать им налаживать взаимные связи, подготавливать документы для начисления зарплаты и пособий и следить за безопасностью труда». Позор руководителю, который одобрил эту чушь! В такого рода декларациях нет ни слова о насущных проблемах и ответственности. Топ-менеджеры не понимают, какую пользу могут принести кадровики. Чтобы отдел кадров действительно помогал компании, нужно принять ряд последовательных мер.

Четко определить задачи отдел персонала. Он должен отвечать за показатели организации — следить, чтобы в компании были более талантливые сотрудники, чем у соперников. Оценивая качество его работы, нужно сравнивать объем продаж, прибыль и производительность компании и двух ее главных конкурентов.

 Поручить отделу персонала только самые важные дела. Отдайте на аутсорсинг дорогостоящие и трудоемкие рутинные задачи — выплату пособий, подготовку платежных ведомостей и мониторинг зарплат. Тогда отдел кадров бросит все силы на то, чтобы искать, мотивировать и удерживать ведущих сотрудников. Не поручайте кадровикам спецпроекты: они не должны внедрять программы непрерывного повышения качества всех организационных процессов и прививать сотрудникам «семь привычек успешного менеджера».

Оценить профессионализм кадровиков. Узнайте, следят ли сотрудники отдела персонала за публикациями и научными работами в своей области и применяют ли полученные знания? Ссылаются ли они на авторитетные издания, обосновывая необходимость той или иной своей программы? Спросите их, как конкуренты привлекают стажеров-управленцев и как называется последнее исследование, посвященное вкладу сотрудников в общую прибыль?

Найти отделу кадров толкового начальника. Если у вас сильные кадровики, подберите под стать им руководителя из числа своих сотрудников. Подчиненные будут доверять ему — и тогда вам удастся изменить работу отдела. Если кадровики слабые, ищите начальника на стороне — у него должна быть ученая степень в области деловой, отраслевой или организационной психологии и большой опыт работы на руководящих постах. Не назначайте на эту должность менеджера среднего звена, про которого говорят, что «он очень внимателен к людям», но никаких особых достижений за ним не замечено.

Возложить на начальника отдела кадров ответственность за успехи компании. Не ориентируйтесь на показатели деятельности — количество закрытых вакансий, проведенных тренингов и т.д. Следите за достижениями, которые говорят об успехе компании, — это объем продаж или дохода, прибыль, производительность, количество постоянных клиентов и т.п.

Эти меры многое изменят. Кадровики отбросят работу, не имеющую никакого отношения к производительности компании, и будут делать только то, что действительно скажется на ее результатах. Начальник отдела кадров уволит слабых подчиненных и заменит их более талантливыми — теми, кто понимает реальные задачи отдела. И тогда вы непременно увидите, что новый принцип работы с персоналом отразится на производительности всего предприятия.