Четыре способа оживить
скучные совещания

Вы собрали свою команду на совещание, чтобы обсудить решение, которое необходимо принять. В начале встречи вы замечаете, что на ваши вопросы мало кто отвечает. Большинство присутствующих коллег выглядят незаинтересованными, и в обсуждении участвуют всего несколько человек. Вы не приближаетесь к принятию решения. Это лучше, чем открытое сопротивление, но такой уровень апатии не оставляет надежды на то, что на следующем этапе участники совещания проявят хоть какой-то интерес. Попасть в такое положение не хочет ни один руководитель. 

О том, как избежать таких ситуаций, в статье для MIT Sloan рассуждает Александр Лаудон — стратегический консультант компании Loudon & Associates и автор книги The Execution Advantage: A No-Nonsense Guide to Turning Your Strategy Into Results.

По всему миру сотрудники все больше рабочего времени тратят на совещания, которые часто кажутся им однообразными, неструктурированными, слишком длинными или просто скучными. В результате такие мероприятия становятся не источником продуктивности, а причиной ее отсутствия.

Что могут руководители сделать с отсутствием вовлеченности? Многие используют рациональные методы — например, раздают участникам встречи подробные повестки и материалы для предварительного чтения, а также предлагают им стратегии тайм-менеджмента. Но этого недостаточно. Совещания — нечто большее, чем просто трансактный обмен. В них участвуют люди, которые испытывают эмоции, борются со сложностями и подпадают под чужое влияние.

Чтобы полностью раскрыть потенциал команды, лидеры должны принять этот факт, а затем внести несколько изменений в формат общения, чтобы трансактный обмен превратился в содержательный диалог. Это поможет запустить в компании инновационное мышление, наладить связи и зарядить участников энергией. Давайте рассмотрим четыре тактики, которые руководители могут использовать, чтобы сделать собрания более увлекательными, а апатичных людей — энергичными.

1. Перетряхните привычное

Если еженедельно вы проводите собрания одинаково, они быстро становятся предсказуемыми. Один из способов повысить вовлеченность участников — переосмыслить структуру мероприятия и подход к его проведению.

Например, в 2019 году руководители энергетической компании Equinor собрали совещание для обсуждения будущей стратегии компании. Вместо обычной презентации со слайдами глава отдела разработки корпоративной стратегии Equinor предложил присутствующим карточную игру. Команда представила 16 утверждений, каждое из которых могло стать ключевым для компании. В ответ на каждое утверждение руководители показывали карточку «палец вверх» или «палец вниз» и объясняли, почему они его одобряют или не одобряют. Интерактивный и нетрадиционный формат расслабил руководителей, заинтересовал их в участии в совещании и помог группе прийти к консенсусу.

Не забывайте о различных типах личности, присутствующих в группе, когда пробуете новый подход к проведению встреч.

Еще один способ сделать совещания более увлекательными — произвести перестановку в помещении, в котором они проводятся, — например, перенести стол для переговоров из центра комнаты в ее конец или предложить всем участникам постоять во время мероприятия. Кроме того, можно проводить переговоры во время прогулок или предложить прийти на совещание без гаджетов. Такие изменения нарушают привычный уклад, что может освежить мышление участников и повысить уровень их внимания.

Общедоступные руководства для сотрудников прогрессивных компаний могут дать вам дополнительные идеи для совещаний.

Экспериментировать в этой области может быть интересно, но, пробуя что-то новое, не следует забывать, что в группе присутствуют разные типы личности. Помните также, что любая новая практика проведения собраний со временем устаревает. Регулярно анализируйте, какие практики эффективны, а какие нет, и старайтесь выявить схемы, которые хорошо работают в вашей команде.

2. Обсудите «слона в комнате»

Если люди избегают обсуждения сложных тем на совещаниях, боясь конфликта или неловкости, возникающей при изменении расстановки сил, между ними нарастает напряженность. Рассмотрим, например, команду, которая с трудом принимает решения и каждый раз, когда это необходимо сделать за столом переговоров, отпускает шуточки, чтобы избежать обсуждения важного и сложного вопроса. Проблемы или опасения остаются без внимания, а это иногда приводит к еще более серьезным сложностям, и команда с трудом продвигается вперед.

Руководителю важно обратить внимание присутствующих на  такое поведение и его влияние, никого ни в чем не обвиняя. Он может высказать свою досаду, чтобы снять напряжение и начать разговор. Это также  укрепит связи внутри команды. Добиться желаемого результата помогут специальные приемы для ведения диалога.

Например, в одной компании, производящей потребительские товары, члены команды договорились — как только кто-то замечает замалчиваемые проблемы, то поднимает руку и говорит: «Слон в комнате». Чтобы укрепить позиции этого подхода, команда даже купила плюшевого розового слона и поставила его на стол для совещаний. Этот прием, позволяющий привлекать внимание к нежелательному поведению и указывать на желательное, обезоруживающе действует на членов команды и помогает начать действовать.

Чтобы обсудить серьезные темы в обстановке, побуждающей людей к самовыражению, могут понадобиться другие меры. Желая простимулировать обсуждение проблем, с которыми сталкиваются женщины при продвижении по карьерной лестнице, компания KPMG привлекла к сотрудничеству художников. Они разработали театрализованную лекцию о культуре работы в компании, балансе между работой и личной жизнью, карьерных предпосылках для женщин и мачистском поведении мужчин. Этот нетрадиционный канал коммуникации помог командам распознать предрассудки и лучше понять сложную тему.

Чтобы эти подходы сработали, руководители должны обеспечить сотрудникам психологическую безопасность, то есть создать среду, в которой люди могут рисковать, делиться идеями и самовыражаться, не опасаясь негативных последствий. Лидеры способны добиться этого — в частности, если сформулируют принципы проведения встреч со своими командами так, чтобы каждый участник обсуждения чувствовал себя комфортно.

3. Сделайте так, чтобы каждый почувствовал себя услышанным

Люди хотят знать, что их мнения имеют значение. Если участники собрания не чувствуют этого, руководитель может заметить, что члены команды молчат, часто перебивают друг друга, или невербально выражают негативные эмоции (например, вздыхают или опускают глаза), или очень кратко отвечают на вопросы. Разработка инклюзивной среды дня собрания — гарантия того, что участники почувствуют свою значимость и смогут внести свой вклад.

Чтобы организовывать инклюзивные совещания, руководителям необходимо  использовать различные приемы. Например, можно попросить участников встречи перед обсуждением какой-либо темы написать свое мнение о ней на листочках или предложить каждому выступающему кратко излагать мысль предыдущего оратора, прежде чем добавить свою. Это дает участникам время подумать и четко сформулировать свои мысли, а также обеспечивает равное и полноценное участие. Настоящее слушание не сводится к ожиданию своей очереди высказаться. Оно включает в себя сопереживание, понимание точки зрения говорящего и управление личными и групповыми предубеждениями.

Как ни парадоксально это звучит, введение минут тишины также помогает участникам встречи прислушаться к произнесенным словам и переварить эмоции, намерения и невысказанные нюансы. Однажды я вел сессию, которая началась напряженно: участники часто перебивали друг друга и высказывали конфликтующие точки зрения. Минута тишины привела к откровению. По мере того, как члены команды размышляли над противоположными мнениями, они обнаружили общность, скрытую под различиями. Это помогло им обрести единство и ясность цели.

Минуты тишины помогают участникам встречи прислушаться к словам коллег и переварить эмоции.

Если во время дискуссии кто-то оказался в оппозиции к мнению большинства, не стремитесь переубедить меньшинство и не отвергайте его позицию. Вместо этого спросите: «Что мы можем узнать благодаря этой точке зрения?» Часто мнение меньшинства оказывается мудрым.

Этот подход помог руководству одной розничной компании добиться прорывов. Топ-менеджеры стремились понять мнение меньшинства и использовать его в своих интересах. Неожиданно руководители обнаружили больше точек соприкосновения, чем ожидалось, а мудрость, заложенная в мнении меньшинства, добавила глубину общей картине. Иногда рассмотрение нескольких точек зрения может временно замедлить дискуссию, но оно повышает вовлеченность и улучшает окончательное решение.

4. Уважайте ДНК своей компании

То, как вы вовлекаете сотрудников в совещания, должно соответствовать ДНК вашей организации — ее сильным сторонам и основным ценностям. Ключевые сильные стороны — это навыки и черты характера, например стойкость, а основные ценности — это принципы и убеждения, например справедливость. В идеале ДНК вашей компании можно выразить в 3—5 словах. Каждое из них должно сопровождаться предложением или двумя, объясняющими его конкретное значение для организации. Многим компаниям трудно определить, какие конкретно ценности являются их отличительными особенностями, и воплотить их в жизнь.

Если вы сформулируете ДНК своей компании, вы получите представление о «да» и «нет» для ваших совещаний и сможете сделать их более комфортными для сотрудников. То, что поначалу может показаться сопротивлением определенной практике проведения собраний, на самом деле может быть реакцией на практику, которая не соответствует ДНК вашей фирмы.

Например, компания GitLab, занимающаяся разработкой программного обеспечения, считает своей основной ценностью прозрачность — «открытость в отношении как можно большего количества вещей». Почти вся информация о компании — от статуса ее целей и проектов до ее внутренних инструкций и регламентов и деталей ее инфраструктуры — доступна всем сотрудникам, а зачастую вообще находится в открытом доступе. Такая прозрачность снижает неопределенность, минимизирует беспокойство и помогает сотрудникам понять контекст. Во время совещаний GitLab также демонстрирует, что прозрачность — ее основная ценность: записывает их на видео и предоставляет доступ к этим записям всему персоналу (за исключением случаев, когда они содержат строго конфиденциальную информацию). Кроме того, обсуждения и результаты совещаний отслеживаются в общем документе. На практике сотрудники просто читают общий документ, чтобы узнать основные моменты и результаты совещания, но у них есть возможность просмотреть всю запись. Это высший пример прозрачности.

Используйте основные ценности и сильные стороны вашей компании, чтобы сформулировать четкие «да» и «нет» для совещаний, и вовлекайте каждого в этот процесс. Это поможет вам взрастить практики проведения совещаний, построенные на уважении к уникальной ДНК вашей организации и позволяющие извлекать из нее преимущества.

Можно получить многообещающие результаты, активно вовлекая людей в совещания. Вовлеченность участников способствует успеху не только команды, но и руководителя. Лидер, который уделяет внимание этой работе, может получить новые навыки, внутреннее признание и шансы на повышение.

Если вы перетряхнете привычное, обсудите «слона в комнате», создадите условия, в которых каждый чувствует себя услышанным, и будете уважать ДНК вашей компании, вы сможете добавить собраниям больше смысла и энергии. Возможно, чтобы использовать эти стратегии, вам придется решить сложные структурные вопросы и разобраться с командной динамикой. Пройдя через ряд проб и ошибок, вы сможете найти то, что работает и находит отклик в вашей команде. Однако преимущества неоспоримы: продуктивный, вовлеченный и сплоченный коллектив. Вы увидите, что совещания стали приносить заметные результаты и, возможно, даже обнаружите, что они перестали казаться тягостной необходимостью.