Гибрид офиса и удаленки: пять
правил успеха

Вызванный пандемией ажиотаж вокруг перехода на удаленку схлынул, но многие успели привыкнуть к удобству и гибкости этой формы деятельности и не хотят возвращаться в офис, тогда как работодатели настаивают на этом. Компромиссным решением часто становится гибридная модель — смешанный коллектив из офисных и удаленных сотрудников. Недавнее исследование McKinsey с участием 800 руководителей компаний указывает на то, что в будущем такой подход станет нормой. Опыт организаций, которые еще до пандемии функционировали в гибридном режиме, свидетельствует о том, что для этого отнюдь не достаточно просто назначить дни для работы в офисе или дома.

Гибридные коллективы преуспевают лишь тогда, когда ко всем сотрудникам относятся как к удаленным. Это значит, что все должны иметь одинаковый доступ к информации, людям, техническим средствам и возможность продуктивно работать независимо от местопребывания, будь то офис в Берлине, кофейня в Джакарте или спальня в Токио. Идея проста, но есть нюансы. Ее воплощение требует от руководства последовательных действий на пяти основных фронтах.

1. Переход к асинхронной коммуникации

Эффективную коммуникацию с распределенной сетью сотрудников, особенно если эта сеть глобальна, можно поддерживать лишь при условии, что каждый имеет равные возможности для участия в общении. Вот проверенные способы для достижения этой цели:

● Целенаправленно переходите от синхронных форм общения к асинхронным. Команды, члены которых работают в разных временных поясах, должны использовать письменные средства коммуникации или аудио- и видеозапись. Возможно, придется заменить ваши ежедневные планерки короткими письменными сообщениями в чате или интерактивными документами, которые удобно обсуждать посредством комментариев. Если речь идет о выступлении CEO на общем собрании, можно предложить сотрудникам заранее прислать вопросы, а затем вместо прямого обращения подготовить и разослать его запись.

● Используйте современные технологии для создания материалов, которыми можно поделиться после встречи в реальном времени. Иногда, чтобы обсудить сложный или срочный вопрос, необходим синхронный обмен мнениями. Однако сегодня в нашем распоряжении есть средства, которые упрощают создание и распространение относящихся к событию материалов: можно сохранить запись встречи в Zoom, вести и совместно редактировать протокол совещания в документе Google Docs, использовать автоматические расшифровки видеозвонков.

2. Формулировка четких правил коммуникации

При удаленной работе зачастую неясно, в какое время коллеги и менеджеры доступны в чате, а когда они заняты своими задачами или отдыхают в кругу семьи. Всегда есть риск потревожить человека и попасть в неловкое положение. Проблема, разумеется, не нова: одним из неоспоримых преимуществ работы в офисе всегда считалась возможность спонтанного взаимодействия, но в то же время внезапные вторжения коллег вызывают недовольство у тех, кто предпочитает работать с полным погружением и сосредоточенно.

Удаленная работа позволяет «перезагрузиться». Вот два совета, как это сделать:

● Определите правила общения для каждого канала коммуникации. Работая удаленно, вы отвечаете на электронную почту, вопросы из чата, видеозвонки, разбираетесь с документацией разной степени приоритетности и срочности. В идеале следует определить ожидаемую скорость реакции на информацию, поступающую по каждому из этих каналов. Приемлемо ли откладывать ответ на прямой вопрос в чате до следующего дня? А как насчет электронной почты? Все ли обязаны смотреть запись каждой встречи, если не могут присутствовать, или можно оставить это на усмотрение сотрудников? Такие правила могут сильно снизить уровень тревожности и боязнь что-то упустить.

● Четко обозначьте границы рабочего времени. Люди должны четко обозначить в своих электронных календарях часы своей работы и периоды отпусков, чтобы другие видели эту информацию. Полагая, что человека можно побеспокоить, просто потому что он сейчас не на встрече, вы можете глубоко заблуждаться: что, если он использует это «окно», чтобы составить важное предложение? Сотрудники должны иметь возможность отключаться от текущих задач для сосредоточенной работы.

3. Ведение документации и сохранение материалов

Формируя культуру ведения и архивации важных документов в общей для компании системе с возможностями поиска, мы даем сотрудникам, командам и отделам эффективный механизм для отслеживания истории принятия решений. Например, в компаниях-разработчиках ПО программисты часто пишут код для отдельных функций или модификаций системы, не дожидаясь, пока будет достигнут консенсус по общему подходу. Архивируя такие предварительные наработки, вы получаете серию мгновенных снимков текущего контекста. В будущем это поможет инженерам понять, почему были приняты те или иные решения. Такие архивы — золотая жила для новых сотрудников, которые хотят разобраться в предыстории работы, которую они выполняют сегодня.

Кроме того, побуждая сотрудников выкладывать свои предложения и проекты в открытый доступ, чтобы остальные могли их дорабатывать и комментировать, вы развиваете в людях умение считывать общий курс компании и прилагать усилия в том же направлении. Это повышает моральный дух и чувство личной ответственности за результат.

4. «Широковещательная» коммуникация

Каждый день в офисе происходят сотни диалогов между сотрудниками и передается необходимая информация. В маленьких коллективах этот способ коммуникации, может быть, и работает, но в больших масштабах, когда сотрудники географически удалены, он никуда не годится. Вместо этого лидерам необходимо создать культуру обмена письменными или медиасообщениями, чтобы каждый мог держать руку на пульсе компании. Руководители могут писать регулярные новостные сводки для своих сотрудников или записывать и рассылать сообщения в начале каждой недели.

Отдельные команды сотрудников могут поэкспериментировать, делая регулярные рассылки о своих достижениях. Вначале — внутри своей группы, чтобы подвести итоги работы. Но потом круг адресатов можно расширить, включив в него, например, другие команды внутри подразделения. Делясь информацией, люди, как правило, побуждают к этому других.

5. Техническое обеспечение успешной работы

Для эффективной удаленной работы необходимо, чтобы каждый имел доступ к одним и тем же инструментам. Это могут быть сервисы для совместной работы (такие как Google Docs), с помощью которых множество участников могут одновременно редактировать и комментировать документы, или графические программы (такие как Miro), позволяющие удаленным сотрудникам совместно рисовать схемы и эскизы, как если бы они стояли перед презентационной доской.

В задачи технического обеспечения входит и помощь сотрудникам в организации рабочих мест на дому. Во время пандемии многим пришлось трудиться из дома, имея в своем распоряжении практически один ноутбук. Это было непросто, если учесть, что до пандемии люди работали в офисах с эргономичной мебелью, большими мониторами и переговорными с хорошим мультимедийным оборудованием. Сейчас многие компании выделяют сотрудникам пособия для оборудования домашних офисов, некоторые тратят на это тысячи долларов. Для фирм, работающих полностью удаленно, эти расходы не столь обременительны, ведь им не надо платить за аренду помещений. Но это не значит, что ваши сотрудники не нуждаются в поддержке. Если вы рассматриваете в качестве альтернативы гибридную модель, компания обязана обеспечить условия, в которых сотрудники смогут успешно работать, где бы они ни находились.

Маленькие шаги в заданном направлении

Таковы пять столпов успеха гибридной модели, но это только начало. В реальности успешный переход к гибридной культуре труда происходит в головах и требует изменения множества мелких каждодневных привычек. Держа в уме постулат о том, что нет различия между офисными и удаленными сотрудниками, и изо дня в день следуя ему, вы будете шаг за шагом наращивать кадровый потенциал. По мере того как гибридная модель становится новой нормой, последовательные позитивные сдвиги в каждой из этих пяти областей закладывают фундамент здоровой корпоративной культуры в мире после пандемии.