Команды на удаленке: борьба
с одиночеством

Удаленная работа, как многие из нас знают, может изолировать от общества. Такая изоляция часто приводит к чувству одиночества, что может вызвать у сотрудников стресс и существенно повлиять на их работоспособность. По данным статьи, опубликованной в 2022 году в журнале «Эффективность организации: люди и производительность труда» (Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance), прогулы, вызванные стрессом и одиночеством, ежегодно обходятся американским работодателям в $154 млрд. Одиночество и изоляция настолько широко распространились в обществе за последние пять лет, что представители министерства здравоохранения объявили эту ситуацию эпидемией. Главной причиной такого кризиса является отсутствие социума.

«Стэнфордский обзор социальных инноваций» определяет сообщество по принципу бинарной оппозиции, то есть обозначает, чем оно является и чем не является.

Сообщество — это не место, не здание, не организация и не обмен информацией через интернет. Сообщество — это и чувство, и отношения между людьми. Люди создают и поддерживают сообщества для удовлетворения общих потребностей.

Как консультант и тренер я видела, как чувство принадлежности к коллективу может принести пользу организации. Однажды я консультировала международную компанию, 3 тыс. сотрудников которой работали удаленно, многим из них нравилась гибкость дистанционной работы. Тем не менее, и собранная статистика, и наблюдения выявили общую потребность: развивать чувство безопасности, уважения и заботы через сообщество. Очевидно, что сообщество — это противоядие от одиночества.

В этой статье, написанной на основе моего опыта работы в вышеупомянутой и в других компаниях, даны стратегии и подходы, которые руководители высшего звена, менеджеры и сотрудники, работающие по направлениям «Кадры», «Команды» или «Культура», могут изучить для создания сообщества в удаленной среде.

Удаленные работники испытывают три типа виртуального дистанцирования: физическое, операционное и аффинное (ощущение близкой родственности). Руководители могут иметь меньшее влияние на первые два типа. Физическая дистанция относится к сотрудникам, которые работают в разных часовых поясах и географических регионах. Операционная дистанция относится к инструментам, политикам или процедурам, которые могут препятствовать успешному сотрудничеству — например, плохое виртуальное соединение, неэффективные рабочие процессы или неправильная коммуникация. Третий тип дистанции по ощущению родственной близости относится к качеству связи между коллегами. Этот тип вполне доступен для управления. Именно поэтому данная статья посвящена созданию сообщества путем повышения качества связи между коллегами, работающими удаленно.

Исследования подтверждают, что качественные связи могут быть созданы небольшими усилиями, такими как уважительное участие, поддержка, доверие и шутливость. Четыре практические стратегии, о которых я рассказываю ниже и которые я использовала в своей работе, подтверждают эти исследования.

1. Подумайте, на каком этапе находится ваша команда 

В качестве отправной точки я рекомендую задуматься о том, насколько ваша команда способна успешно развиваться в удаленной среде и налаживать связи. Рассмотрите свою команду и ее связи в рамках рисков, уважения и отношения к удаленной работой.

Риски

Мне приходилось слышать, как сотрудники говорили, что заводить дружеские отношения может быть рискованно: есть риск оказаться в изоляции, тебя могут игнорировать или осуждать, и все эти факторы усиливаются при удаленной работе. Подумайте, какие препятствия для установления дружеских связей существуют в вашей команде. Если кто-то из членов коллектива заявил, что боится заводить отношения, первым делом вам, как руководителю, нужно определить, есть ли для этого реальные основания. Реальный риск основан на прошлом опыте, а мнимый риск — это внутренние ощущения, и, возможно, они основаны на негативных мыслях сотрудника. Независимо от того, почему возникают такие опасения, отнеситесь к ним с пониманием, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя в безопасности и могли поверить в то, что рабочее место может быть и местом для общения.

Уважение

Время — один из самых ценных активов, и к нему стоит относиться с уважением. Пустая трата времени истощает энергию и снижает мотивацию, в результате чего у сотрудников остается меньше времени на приятную и значимую для них работу. Согласно отчету компании PwC (PricewaterhouseCoopers) за 2023 год, руководители компаний считают неэффективными такие рутинные действия, как принятие решений, совещания и общение по электронной почте, — около 40% времени, затрачиваемого на эти задачи, расходуется впустую.

Аналогично ситуации со временем, проявление уважения к членам вашей команды поможет укрепить чувство общности. Сотрудники часто жалуются на неуважение, когда руководители присваивают себе их идеи, просят выступать за них на совещаниях или занимаются микроменеджментом, такая въедливость подрывает веру у даже хорошо зарекомендовавших себя работников.

Размышляя о препятствиях на пути к созданию сообщества, подумайте, уважительно ли вы относились ко времени и переживаниям своих сотрудников. Если вы обнаружили такое, поставьте перед собой цель — принести искренние извинения и в случае необходимости показать, как вы переосмысливаете свое поведение и что делаете для того, чтобы изменить ситуацию.

Отношение к удаленной работе

Подумайте о том, как каждый из ваших сотрудников относится к удаленной работе. В частности, спросите себя:

Что в удаленной работе может быть трудным для сотрудников? Они могут считать себя экстравертами или иметь небольшой круг личного общения, поэтому работа, как правило, дает им возможность больше общаться с людьми лично.

Как давно они работают удаленно? Возможно, у них есть опыт того, что им подходит или не подходит в такой работе. Делясь своими приемами, можно создать ощущение общей поддержки.

Работали ли они на удаленке в трех и более компаниях? Возможность сравнить работу в разных компаниях может выявить хорошие/лучшие/самые лучшие идеи для стратегического планирования и помочь вам в работе по созданию сообщества.

2. Наполните ритуал признания заслуг особым смыслом

Это было более десяти лет назад, но я до сих пор прекрасно помню менеджера, который отлично праздновал личные и профессиональне победы. Иногда он собирал всю команду, и мы шли в какую-нибудь милую кондитерскую.

На удаленке, когда между членами команды существует физическое расстояние и сотрудники могут быть разбросаны по всей стране или даже земному шару, не так много возможностей для личных встреч и празднований. Сложно собраться вместе на ужин или даже сходить перекусить. Поэтому программы признания заслуг сотрудников — например, система благодарственных писем, празднование знаменательных дат и заслуг сотрудников — могут дать возможность удаленным командам отпраздновать событие, а руководителям — внедрить ритуалы признания в культуру компании.

По своей сути признание заслуг — это сигнал о ценности сотрудника и выражение благодарности за работу. Признание заставляет сотрудников гордиться проделанной работой и позволяет им почувствовать себя частью чего-то значимого. Влияние признания на бизнес также очень велико.

По данным платформы Achievers, которая анализирует статистику признания заслуг сотрудников, три четверти (73%) работников говорят, что признание вдохновляет их работать более продуктивно; две трети (64%) утверждают, что признание заслуг снижает их желание искать другую работу;

более половины (54%) говорят, что признание снижает отрицательное ощущение от зарплаты, которая ниже их ожиданий.

Иногда команды на удаленке не чувствуют, что признание их заслуг является таким же «публичным», как при личном присутствии. Ежеквартальные виртуальные общие собрания, ежемесячные онлайн-собрания коллектива или ежегодные выездные совещания компании — все это потенциальные возможности сделать признание заслуг сотрудников более публичным. Но лучший способ создать сообщество с помощью признания — спросить у подчиненных, как бы они хотели, чтобы их отметили. Вы также можете уменьшить дистанцию и сделать признание более значимым, если будете учитывать следующие факторы:

• Что было сделано? Это выявит самые интересные моменты и усилит ценные модели поведения и навыки.
  
• Что испытывали? Это позволит привести личные примеры высоких достижений и сделает ваше признание более запоминающимся и персонализированным.
  
• Как проделанная работа повлияла на компанию и коллектив? Это поможет показать сотруднику, как его усилия и достижения согласуются с целями компании.
  

3. Поддержка в продвижении по карьерной лестнице

По данным Фонда социальных связей (Foundation for Social Connection), взаимодействие руководителей с непосредственными подчиненными является одним из самых сильных факторов, влияющих на благополучие сотрудников. А когда вы удовлетворяете потребности своих сотрудников в благополучии, вы укрепляете чувство общности в целом. Тем не менее, данные INTOO и Workplace Intelligence показывают, что низкий процент сотрудников официально (34%) или неофициально (30%) беседуют с руководителями о своей карьере либо раз в год, либо вообще никогда. Однако более половины (53%) сотрудников — и 62% представителей поколения Z — хотели бы чаще обсуждать свою карьеру со своим руководителем.

Согласно тому же исследованию, 79% сотрудников хотят иметь наставников или коучинг в компании. Однако исследование Deloitte показывает, что сотрудники поколения Z и миллениалы испытывают трудности с поиском возможного наставничества при удаленной работе. Возьмем, например, «теневое наставничество» — shadowing. Этот экспериментальный метод обучения принимает совсем другую форму в удаленной среде, поскольку нет возможности незаметно наблюдать за работой других. Будучи руководителем удаленной команды, вы можете помочь удовлетворить любопытство своих сотрудников, уделив несколько минут во время личной встречи один на один, чтобы показать им проект или задачу, над которой вы работаете в данный момент и которая была бы им интересна. Кроме того, когда вы делитесь своей работой с другими, вы приглашаете людей высказывать различные точки зрения и задавать вопросы, которые могут или уточнить, или опровергнуть ваши собственные идеи и логические обоснования.

Ежемесячный виртуальный «обеденный семинар» (lunch and learn) — еще один отличный способ познакомить сотрудников с другими ролями, а также укрепить их связь с другими людьми всей компании. Кросс-функциональные проекты, когда сотрудники берут на себя задачи, выходящие за рамки их компетенции, — еще один популярный метод обеспечения карьерного роста, который можно осуществлять и удаленно. Однако будьте осторожны и следите за тем, чтобы эти проекты не накладывались на и без того большую рабочую нагрузку.

Другие формы поддержки карьерного роста и создания сообщества для удаленных команд включают в себя практические занятия, проводимые внешними экспертами, освещение отраслевых конференций, анонсирование мероприятий, проводимых в компании и связанных с такими знаменательными днями, как Всемирный день психического здоровья, или проведение подкаста, в котором люди обсуждают, что вдохновляет их в работе и в жизни.

Обеспечьте разнообразие возможностей для карьерного роста и наставничества, чтобы члены вашей команды могли использовать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют их потребностям и стилю.

4. Моделируйте целостное общение 

Согласно «Информационному бюллетеню о целебном воздействии социальных связей и сообществ», опубликованному Министром здравоохранения США в 2023 году, «рабочая обстановка может способствовать формированию у сотрудников чувства инклюзивности и сопричастности, создавая культуру и порядок, которые поощряют общение людей как целостных личностей, а не как неких рабочих единиц с набором определенных навыков». Есть три способа, с помощью которых вы как руководитель можете показать своей удаленной команде, что общаетесь с ней как цельная личность: перефразируйте свой ответ на вопрос «Как дела?»

На виртуальных встречах вместо того, чтобы отвечать на этот вопрос типичным  ответом вроде «Хорошо, а у вас?», расскажите о своей работе и жизни. Вы можете сказать что-то вроде: «У меня все хорошо, спасибо. Только что закончил работу над [проектом или задачей]» или «Я рад работать над [проектом или задачей, которой вы гордитесь], а сегодня вечером я с удовольствием займусь [тем, что вас радует, типа хобби или личного ритуала ухода за собой, и почему вам это нравится]. А у вас как?»

Работа и жизнь могут легко переплетаться — такой стиль общения позволит вам учесть и одно, и другое. Важно, чтобы ваши сотрудники понимали, что вы всесторонне развиты и живете не работой единой.

На виртуальных встречах создавайте возможности для установления дружеских отношений

Исследование Gallup показало, что признаком дружбы на работе является количество времени, в течение которого сотрудники разговаривают на темы, не связанные с работой. Дружба завязывается, когда мы выделяем время для личного общения, а это может начаться на совещаниях, направленных на такое общение, или на встречах в формате открытых вопросов и ответов. Такие инструменты, как Airspeed, помогут сократить оперативную и дружескую дистанцию, предоставляя множество веселых приемов, снимающих психологическое напряжение в начале разговора. Эти приемы можно автоматически сгенерировать в Slack или мобильном приложении.

Говорите о психическом здоровье

Психическое благополучие становится все более актуальным для всех демографических групп, поколений и рабочих моделей. Вы можете создать такую атмосферу, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, обсуждая вопросы психического здоровья на работе. Вот практический пример сообщения, которое руководитель может отправить своей команде.

Привет всем!

Возможно, вы уже догадались, создание безопасного и сильного коллектива, в котором не страшно быть уязвимым, очень важно и для меня, и для вас. У меня были проблемы с [обозначьте проблему, покажите свою открытость]. Знаете ли вы, что у нас есть [что-то, что можно использовать для поддержки]? Вот [ссылка], где я это нашел.

Смысл здесь в последующих действиях. Как появится возможность, обсудите свое сообщение и поговорите о душевном равновесии сотрудников.

Создание дружеского сообщества в удаленной среде требует нововведений и желания, но для начала достаточно одного действия. Если довести дело до конца, то процесс вызовет трансформационные изменения и будет полезным с точки зрения предотвращения выгорания и положительного влияния на финансовые показатели компании, повышения бренда работодателя и осознания того, что вы изменили чью-то жизнь к лучшему. Слишком многое поставлено на карту, чтобы отдельные люди и корпорации могли надеяться на то, что дружеское сообщество сформируется как-то само и по воле случая.