«Мы» и «они»: как справиться с изоляцией и разобщенностью
в организации

Одним из досадных побочных эффектов цепи изменений, произошедших за прошедшие два года, стала раздробленность в организациях. Это следствие резких изменений бизнес-модели и многого другого, в частности, разного отношения к гибкости и разных мнений о том, насколько сотрудники могут выбирать, где и когда им работать. Добавьте к этому физическую изоляцию, которую испытывают люди на удаленке. По данным исследований компании Microsoft, за время пандемии уровень сотрудничества внутри организации снизился на 25%.

Одним из факторов, более всего способствовавших расколу за прошедшие два года, стал массовый исход работников компаний и наем значительного числа новых сотрудников. Система отношений нарушилась, а возможностей наладить связи между старыми и новыми сотрудниками не было. В связи с этим компании разделились на многочисленные лагеря «мы» и «они». Процитирую одного из руководителей компании, с которым я проводил консультации: «Пресловутые “старая гвардия” и “новая гвардия” враждуют друг с другом».

Во времена подрывных изменений люди склонны находить пристанище и единение в идеологических анклавах. Они ищут спокойствия и безопасности и объединяются со своими — против общего врага («Наш начальник такой негодяй» или «Люди из бухгалтерии ничего не понимают») или в зависимости от длительности стажа в организации («Эти новые сотрудники понятия не имеют…» или «Подумать только, какими старорежимными способами они тут пользуются»). Но проблема в том, что так это не работает. В реальности люди препарируют историю, которую рассказывают сами себе, таким образом, чтобы она включала только те эпизоды, которые их устраивают. Союзников они выбирают из числа тех, кто разделяет их взгляды. По этой причине организации оказываются в очень опасном положении: им приходится принимать решения в ситуации разобщенности, исходя из неполной информации, в основе которой только частичная правда.

Я проводил консультации с одной компанией, очень сильно пострадавшей от пандемии. Нам пришлось очень старательно заниматься восстановлением связей в разобщенной организации. Эго очень хрупки, люди истощены, глубоко затаенные предубеждения очень сложно изменить. Важно было найти точный выверенный подход, чтобы восстановить доверие и чувство единства. Вот что говорил один из руководителей организации, чью работу мы оценивали: «Мы попросту перестали друг друга слушать. Доверие было подорвано, потому что мы стали считать друг друга врагами. Я еще не познакомился даже с половиной руководителей, которые пришли работать в мое подразделение и ежедневно анонсировали новые изменения, а при этом предполагалось, что я должен просто выражать им свое одобрение».

Если за последние два года в вашей компании тоже возникла проблема разобщенности, есть способы восстановить целостность организации и сплотить людей. Вот несколько отправных точек.

Что делать всем руководителям

Признавайте свои предубеждения и избавляйтесь от ярлыков

В организациях, где существует раскол, с большей готовностью делят людей на «своих» и «чужих», причем на «чужих» наклеивают ярлыки, оправдывающие их изоляцию. В организации, которую мы обсуждали выше, люди, отвечавшие за продажи, были убеждены, что отдел маркетинга отдавал предпочтение определенным сегментам клиентов, поскольку пандемия значительно замедлила работу с агентствами. Продажам стало сложнее работать. А специалисты маркетингового отдела были уверены, что продавцам нужны в первую очередь материалы для наиболее прибыльных потенциальных клиентов, чтобы заработать больше на комиссиях, поскольку COVID-19 негативно повлиял на выручку. Конечно же, сотрудники и маркетингового отдела, и отдела продаж заблуждались. Тем не менее только в тот момент, когда нам удалось устроить совещание специалистов обоих отделов, они смогли рассказать друг другу о своих предрассудках, после чего удалось избавиться от ярлыков «ленивый» и «жадный», которыми они награждали друг друга.

Подумайте о тех сотрудниках своей организации, которых вы презрительно называете «они». Какие из тех выводов, что вы о «них» сделали, могут оказаться голословными и основанными на ошибочной информации? Отриньте свою убежденность и проявите любопытство, выясните дополнительную информацию. Проявляйте к этим сотрудникам эмпатию, а не презрение, и тогда вы сможете больше узнать о том, что стоит за их выбором и мотивами, которые вы с такой уверенностью считаете дурными.

Восстанавливайте отношения, если подорвано доверие

В некоторых случаях напряжение в отношениях, возникшее за последние два года, негативно сказывалось на доверии. Невыполненные обязательства, столкновение приоритетов и повышенная тревожность стали вполне обычным делом. Терпение кончается, нервы на пределе — и начинается поиск виноватых. Возможно, из-за стрессов последних двух лет вы перестали кому-то доверять, но если это важные отношения, задумайтесь: может быть, стоит сделать шаг навстречу и восстановить их. Даже если отношения осложнились из-за вполне реальных ошибок, в далекой перспективе куда продуктивнее прощать людей, чем держать на них зло. Кроме того, вполне вероятно, что и на вас лежит часть ответственности за разрушенные отношения.

Еще в одной организации, с которой я работал, мы собирали руководителей разных отделов на воркшопы по восстановлению доверия. Участники по очереди в парах общались друг с другом, старались обсудить и ликвидировать возникшие трения, поговорить о подорванном доверии и подтвердить готовность к восстановлению отношений между своими командами. Можно считать, что со временем проблемы решатся сами собой, но в действительности такое случается крайне редко. Динамике отношений — в частности, доверию в отношениях — нужно уделять особое внимание, и заниматься этой проблемой нужно отдельно, а не вместе с решением рабочих вопросов. Важно, чтобы руководители не смогли спрятаться за работой во время таких дискуссий.

Что делать руководителям, работающим в организации долгое время

Встречайте людей приветливо, а не с подозрением

Появление в компании новых лиц может вызвать беспокойство, в особенности если эти люди занимают руководящие позиции или приходят на место коллег, с которыми вы проработали много лет. Положение осложняет удалена, ведь теперь становится труднее познакомиться с новыми сотрудниками лично. Из-за изоляции в команде с еще большим подозрением относятся к новым руководителям, а им нужна поддержка в новых условиях. Вместо того чтобы видеть в новых сотрудниках угрозу, протяните им руку помощи, окажите им любезный прием и предложите им поддержку на этапе адаптации на новом месте (он может длиться от шести до девяти месяцев). Стоит особенно внимательно потрудиться над качественным процессом адаптации, если в вашей компании он в принципе слабо организован.

Руководитель одной из клиентских организаций поделилась со мной своими опасениями в частной беседе: «Мы всегда выдвигали на руководящие посты сотрудников нашей компании, поэтому, когда на должность моего прежнего начальника взяли человека со стороны, я была уверена, что и мне найдут замену. Я была так сильно расстроена, что мне вовсе не хотелось способствовать успеху новой начальницы». Как выяснилось в результате, организация взяла на работу новую начальницу именно для того, чтобы та стала наставницей для этой сотрудницы и подготовила ее к более широким обязанностям. Если бы эта сотрудница вела себя гостеприимнее, ей бы не пришлось понапрасну тратить силы, препятствуя работе новой начальницы.

Преодолевайте сопротивление новым идеям

Одним из величайших разочарований для руководителей, которые приходят в новую организацию, становится сопротивление сотрудников их идеям. Известный синдром неприятия чужой разработки проявляется в том, люди начинают инстинктивно отвергать новые идеи, ради внедрения которых, как считают новые руководители, они и были приняты на эту работу. Такой отказ от новых идей обычно сопровождается рефреном «Мы пробовали это раньше, но у нас не получилось» или «Вы все-таки не понимаете, как мы тут работаем».

Но вместо того чтобы воспринимать новое мышление как критику принятого порядка работы, рассматривайте его как возможность учиться и обогащать свой опыт. Это становится особенно важным, если ваши проверенные временем методы больше не соответствуют вашим должностным обязанностям, поскольку теперь в ходу новые технологии и методы. Тем не менее, даже если ваше оборудование, процессы или технологии устарели, это не значит, что и вы больше не востребованы. Поддерживайте новые методы работы, относитесь к ним с энтузиазмом — особенно если эти методы помогут вашей компании стать более конкурентоспособной. Когда новые руководители стараются обосновать свои идеи в новом для них окружении, лучше предложите им помощь, чтобы они могли добиться успеха. Не нужно стоять в стороне, наблюдая, как они пытаются справиться с ситуацией.

Что делать новым руководителям

Постарайтесь, чтобы ваш диагноз не превращался в вердикт

Возможно, вы полагаете, что вас приняли на работу с негласными (или явными) полномочиями что-то изменить в работе компании. Вполне вероятно, что ваши идеи — именно то, что необходимо организации. Но до тех пор, пока вы не заручитесь достаточным доверием, вам нужно внедрять их постепенно и размеренно. Вы наверняка столкнетесь с более суровой реальностью, чем та, о которой вы знали до начала работы в компании. А когда вы об этом узнаете, ваше недовольство сложившимся порядком вещей может быть воспринято окружающими как обвинительный вердикт. Прежде чем вы начнете указывать коллегам на способы улучшения работы компании, не забывайте проявить уважение к успехам, которых компания добилась еще до вашего прихода.

В одной клиентской организации новые руководители каждую неделю внедряли значительные изменения, а при этом жестко критиковали культуру сотрудников, у которых вообще-то были поводы для гордости. Например, вот какую насмешливую фразу обронил один из руководителей: «Звонили девяностые — просят, чтобы вы вернули их технологию». Руководитель, который в свое время внедрил эту раскритикованную новым коллегой технологию, случайно услышал его комментарий и был очень расстроен. Компания планировала большое технологическое обновление, но из-за пандемии финансирование новых технологий стало невозможным.

Вместо того чтобы снисходительно говорить о деятельности новой для вас организации, с уважением относитесь к работе руководителей, проработавших там долгое время, и приглашайте их к сотрудничеству. Пусть они поделятся с вами своим пониманием ситуации и помогут реализовать ваши идеи. (И, пожалуйста, перестаньте говорить о том, как было принято работать в вашей предыдущей компании.)

Говорите с опытными сотрудниками и узнавайте о культуре и контексте компании

Возможно, вы чувствуете необходимость без промедления приступить к работе и тем самым доказать свою состоятельность, но будет лучше, если вы без промедления начнете учиться. Задавая множество вопросов, вы продемонстрируете уважение к культуре, частью которой вы теперь оказались. Не стоит составлять списки всех культурных аномалий, от которых, как вам кажется, нужно избавиться. Вместо этого следует больше узнать о культуре, которая сформировала эту компанию за годы до вашего появления.

Попросите сотрудников, которые давно работают в организации, консультировать вас, когда вы сталкиваетесь с нормами, сокращениями или характерными особенностями, которых вы не понимаете. Более того, спрашивайте этих сотрудников, чем они гордятся больше всего и какие планы строят на будущее. Будьте сдержаннее, если вам хочется высказать какие-либо суждения по поводу поведения, кажущегося вам странным или непродуктивным. Используйте такую формулировку: «Я никогда не подходил к планированию расходов таким способом, для меня это что-то новое. Может быть, вы поможете мне понять, какие преимущества это дает организации?» Те методы, которые могут казаться (а могут и быть) странными, возможно, на самом деле являются нормой для тех, кто работает в компании уже давно.

Не рассчитывайте, что организация должна будет сразу осваивать ваши идеи. Прежде чем требовать этого, сначала покажите, что и вы готовы адаптироваться. Так вы подаете пример скромности и готовности учиться, ведь именно об этом вы попросите свою организацию, когда будете внедрять изменения.

Времена подрывных изменений могут разрушить чувство солидарности в коллективе. Чтобы противостоять центробежной силе такого разобщения, используйте источники центростремительной силы, способные объединить организацию вокруг общего будущего. Именно сотрудничество ради общего будущего, независимо от того, сколько времени вы проработали в организации, станет для людей поводом для гордости.