Открытость и непредвзятость: новая норма работы в команде
Кейт Феррацци
Эрик Старклофф, пришедший извне новый руководитель техасской инженерной фирмы NI (прежнее название — National Instruments), понимал, что предприятию необходимо ускорить принятие решений и рост бизнеса. Он попытался собрать мнения коллег, но вместо свежих идей и конструктивной критики получил лишь уклончивые дипломатичные рассуждения. Один из членов команды впоследствии признавался: «Под нашей внешней обходительностью часто таилась готовность подсидеть. Никто никому не доверял».
Начинался 2020 год, разворачивалась эпидемия коронавируса. Старклоффу предстояло сделать компанию более гибкой (ориентируясь на образцы в ИТ-индустрии), изменить корпоративную культуру, стимулировать личную инициативу директоров, добиться честного и открытого сотрудничества — и все это в удаленном режиме!
Ему это удалось: всего за несколько месяцев организация преобразилась. Топ-менеджеры научились доверять друг другу и быстрее принимать решения, в компании сформировалась культура новаторства. «Главное — мы начали быстрее эскалировать проблемы и добиваться принципиальных перемен, — вспоминает Старклофф. — Чем больше людей вовлечено в процесс, тем быстрее сотрудники начинают мыслить по-новому. Раньше нам казалось, что невозможно решать проблемы быстро, если учитывать все точки зрения. Но теперь мы поняли, что это не так».
В чем корень знакомых всем проблем NI? Компании много лет делают акцент на компетенциях лидеров, а не команд. Пора признать: трансформация организации начинается с изменения коллектива. Лидеры и члены команд должны поддержать новую рабочую норму, которая предполагает отказ от принципа «и так сойдет», нацелена на поиск новых решений и возможностей для роста.
Сотрудники Greenlight Research Institute провели более тысячи диагностических оценок команд за два последних десятилетия. Мы консультировали такие известные компании, как Unilever, Hitachi, Verizon и GM, а также помогали некоторым быстрорастущим стартапам и единорогам. Мы выяснили, что 71% сотрудников не готовы помогать друг другу профессионально развиваться с помощью честной критики и столько же не верят, что их работа может решить серьезные бизнес-проблемы в масштабах всей организации. 74% работников не считают, что их команда несет ответственность за общие результаты фирмы. 81% убеждены, что их подразделение трудится не в полную силу.
Ниже я покажу, как измерить ключевые аспекты взаимодействия команд и упростить переход к более эффективным паттернам поведения. В приведенных примерах фигурируют руководители компаний, но схема эффективна для сотрудников всех уровней при очной, гибридной и удаленной работе.
Основные принципы командного поведения
Прежде чем что-то менять в работе коллектива, надо понять, что в нем происходит сейчас. Часто у персонала обнаруживается негласная договоренность избегать конфликтов, не совать нос в чужие дела и воздерживаться от критики в присутствии босса. К тому же сотрудники привыкли слушать только начальников и редко готовы следовать советам коллег. Все это надо менять.
Следующий список поможет вам продиагностировать команду и станет основой для обновленных норм рабочего поведения. Начните с рассмотрения того, насколько каждое утверждение отражает текущее поведение вашего персонала.
• Наша команда не избегает конфликтов. Люди открыто критикуют друг друга, даже если вопрос не относится напрямую к их профессии или тема кажется щекотливой.
• Подразделения компании не сосредоточены только на своем узком функционале. Все члены команды работают сообща и извлекают пользу для компании, обмениваясь знаниями.
• Все мы прежде всего ориентируемся на общую миссию. Любые конфликты интересов рассматриваются и разрешаются в ее контексте.
• Иерархия, запреты и ограничения не душат команду. Ее участники сознательно выстраивают честные и тесные отношения с важными для успеха «внешними» лицами и коллективами.
• Каждый не только следует личным целям и исполняет свои обязательства, но и помогает коллегам.
• Мы знаем свои слабые стороны, открыто говорим о них, поддерживаем и обучаем друг друга.
• Участники команды с энтузиазмом относятся к общему делу, а также подбадривают коллег, отмечая успехи и выражая благодарность.
• Сотрудникам небезразличны их товарищи. В коллективе царит дух заботы и доверия, люди готовы не только получать знания и информацию, но и делиться ими.
• Потенциал команды раскрывается, в том числе через инновации и трансформацию.
Обсудите результаты с коллективом и ответьте на вопросы: можем ли мы действовать эффективнее? готовы ли мы отказаться от старых непродуктивных методов работы и принять как норму новые, которые легли в основу этого списка? Обсудите мешающие привычки, разбившись на мини-группы, и определите, с каких проблем стоит начать. Затем соберитесь снова всей командой и договоритесь изменить конкретные паттерны рабочего поведения: пусть их будет совсем немного на старте, но по мере изменения ситуации добавляйте еще и еще.
Директор NI по маркетингу Анна Виллегас подтверждает, что как только компания пересмотрела подход к работе подобным образом, она стала более гибко реагировать на непрерывные изменения рынка.
Высокоэффективные практики трансформации
После того как коллектив поддержал новые нормы, начинайте внедрять конкретные привычки. Мы выявили высокоэффективные методы, помогающие это сделать быстрее. Трансформация поначалу потребует от сотрудников некоторых усилий, поэтому желательно назначить общего наставника и фасилитатора (в NI эту роль исполняет директор по персоналу и старший вице-президент).
Совместное решение задач. Регулярно собирайте команду на 60—90-минутные обсуждения какого-либо важнейшего вопроса, будь то производственный план на год, совершенствование сбыта или ключевые риски на ближайшие месяцы. Участники должны собрать воедино данные и аналитику разных направлений и откровенно обсудить все принципиальные аспекты волнующей темы. При этом они могут и не прийти к консенсусу. Сразу определите, кто отвечает за окончательное решение: так люди будут меньше переживать, что реализованы не их идеи.
Попробуйте половину времени обсуждать вопрос в группах из трех человек. При удаленной работе можно воспользоваться соответствующими функциями в специализированных программах. Затем пусть каждая из групп представит свои выводы. Исследования свидетельствуют, что высказывать идеи и отбрасывать их проще в малочисленном коллективе — а по мере усвоения паттернов совместного решения проблем сотрудники начинают свободнее дискутировать перед более широкой аудиторией. Благодаря этому приему коллеги быстрее сплачиваются в рамках небольших команд и более ответственно потом доносят выводы до всего коллектива. Куратор группы, обладающий правом принимать решения, сразу реагирует на сообщения каждой группы, соглашаясь или аргументированно отказываясь реализовать предложение, либо предлагая собрать дополнительную информацию и вернуться к теме позже. Этот важный момент дискуссии: итогом любой совместной работы команды должны стать конкретные действия.
«Идея открытости, зарождающаяся в малых группах и развивающаяся в больших, существенно влияет на результаты команд, — утверждает вице-президент NI Скотт Раст. — Нам очень помогло привлечение фасилитатора, который фиксировал идеи в общедоступном документе: так у всех формировалось единое представление о ходе обсуждения. Постепенно сотрудники всех уровней начали больше доверять друг другу, и это позволило нам применить итерационный подход. Раньше приходилось все четко прописывать от начала и до конца, но, если ты уверен, что люди будут следовать не букве, а духу проекта, можно расслабиться и дать им возможность проверять гипотезы». Еще один член высшего руководства NI Джейсон Грин добавляет: «Материальными результатами изменений стали рост продаж и усиление взаимодействия между направлениями: все начали смотреть друг на друга как на союзников».
