Как увеличить количество отчетности без роста недоверия со
стороны сотрудников

Увеличение количества отчетности в компании никогда не проходит гладко. Слишком часто люди, которых просят отчитываться, воспринимают эту инициативу как демонстрацию того, что им просто не доверяют. Я очень часто встречался с этой проблемой в компаниях, работающих в странах бывшего соцлагеря. В эти фирмы инвестировал один частный фонд, который я консультировал.

Особенно странно себя вели местные менеджеры на крупном мукомольном комбинате в Румынии во время тендера на приватизацию. Они были подозрительными с самого начала. Слишком частыми были случаи, когда западные инвесторы в пост-коммунистических странах увольняли местных работников с руководящих постов и ставили на их место своих.

Поэтому, хотя мы и не тронули их руководство, они подозревали скрытые мотивы за каждой реструктуризацией, которую мы проводили. Но особенно их возмутило, когда мы попытались ввести стандартную внутреннюю систему аудита, которую использовали наши партнеры-инвесторы (крупный мукомольный комбинат в Греции).

Напрасно мы пытались убедить главбуха румынского комбината, что греческая Фондовая биржа требует от компании подобной системы. Он лишь продолжал настаивать, что мы не доверяем ему и его команде, а система просто является нашим способом гарантии, что они нас не обманут.

Вся местная команда менеджеров воспринимала это как личное унижение и несправедливость, и это стало серьезно влиять на общий моральный дух сотрудников. Что бы мы ни сказали, казалось совершенно невозможным убедить их, что система аудита, которую мы хотим ввести, совершенно идентична греческой, и, следовательно, не имеет ничего общего с нашим доверием или недоверием. Как обозначил это наш знакомый из местных, «чем больше вы стараетесь убедить их, тем более подозрительно вы выглядите в их глазах».

Поэтому мы перестали их убеждать и перешли к анализу и действиям. Я начал с того, что стал показывать им свой ежемесячный отчет о работе комбината для греческого фонда. Таким образом, они получили возможность лично читать мои доклады об их перспективах и проблемах, а также о моих предложениях по улучшению их деятельности. Ничего из этого не явилось для них сюрпризом, но им было приятно, что я даю им читать такой важный документ. Более того, они чувствовали, что им доверяют. Потом я начал советоваться с ними насчет того, что стоит или не стоит включать в отчет, что было ими воспринято как сигнал того, что я ценю их опыт.

Примерно четыре месяца спустя я пригласил трех румынских менеджеров поехать с мной на неделю в Отдел финансов и бухгалтерии головного офиса наших партнеров в Грецию. Там они смогли лично убедиться, что компания на самом деле использовала эту систему на всех своих комбинатах, а аудиторы, нанятые греческой Фондовой биржей, проводили мониторинг результатов каждого из них. Мы также попросили финансовых менеджеров греческой стороны объяснить, что подобные системы увеличивают степень доверия внутри компаний.

Этот визит не только помог румынским менеджерам лучше понять особенности связи между отчетностью и доверием, но также и полностью убедил их в нашей искренности. Они оценили по достоинству ту открытую и дружелюбную манеру, в которой с ними общались греческие коллеги. Они заслужили уважение со стороны владельцев за свое большое, современное и хорошо организованное предприятие. Они начали испытывать чувство гордости за работу своей компании. Они поняли, что мы не станем увольнять старую команду и поможем им интегрироваться в нашу корпорацию.

Когда мы вернулись, я попросил команду заполнять свои отчеты одновременно с моими. Вначале им было трудно открыто признавать свои достижения и провалы. Но постепенно они начали осознавать ту ощутимую пользу, которую приносил анализ их собственной продуктивности в этих отчетах. Они поняли, что, если увидеть в зеркале собственное реальное отражение, можно понять, что стоит улучшить.