За что мы любим наших
строгих учителей

Что требуется человеку, чтобы достичь совершенства? Как сотрудник бизнес-изданий я в основном писала статьи о топ-менеджерах, руководителях крупных компаний. Но прошлый год я посвятила совсем другой теме: написала в соавторстве книгу об образовании, о требовательном и уважаемом учителе музыки из моей родной школы.

И вот что я поняла: творческой атмосфере, которую он создал в классе, могли бы позавидовать гендиректора крупных корпораций. Им было бы чему у него поучиться.

Герой нашей с Мелани Купчински книги «Strings Attached» на первый взгляд не кажется подходящей ролевой моделью для топ-менеджера. Мой учитель музыки Джерри Купчински, «мистер К.», принадлежал к старой школе: этот суровый украинец, переживший Вторую мировую, тиранил школьный оркестр в нашем небольшом пригороде в штате Нью-Джерси. Он орал, топал ногами, ревел и грохотал: «Вы что там, глухие, вы, первые скрипки?» Высшей похвалой из его уст считалась фраза: «Неплохо». Мы у него пальцы в кровь стирали на репетициях.

И все же ученики его любили — они выросли и добились заметных успехов в различных сферах жизни: от бизнеса до юриспруденции и науки. И спустя десятилетия они возвращались его поблагодарить.

Мы обе, я и мой соавтор, были готовы к тому, что жесткие методы мистера К., которые мы описывали во всех ужасных подробностях, вызовут у многих читателей негодование, а вместо этого услышали дружное: «Слава Богу! Верните уж наконец суровую любовь к своим учителям!» И громче всего этот голос раздавался из сферы бизнеса, от руководителей.

Подписчики The Wall Street Journal живо отреагировали на мою статью о книге и о методах мистера К. Пора выйти из культуры «высокой самооценки» и стать жестче. «Конкуренция растет, мир становится все более опасным, — писал мне один читатель и добавлял: — У меня несколько научных степеней, но лучшее образование дали мне ирландские священники в старших классах церковной школы. Они не принимали ответа «не могу».

Требовательный мистер К., оказывается, попал в только что наметившийся в американской культуре мейнстрим: прекратить пестовать детей, отказаться от ментальности «никто не уйдет обиженным» — от тех принципов воспитания, которые господствовали в последние десятилетия. Заметен подобный сдвиг и в корпоративной культуре. Но повышение стандартов и честная критика в офисе даются дорогой ценой, особенно когда дело касается новичков, выпускников университета, выросших на щадящей «диете» из похвал и наград. Они попросту не готовы воспринимать критику.

Как же запустить механизм «суровой любви» и добиться лучшей работы? Попробуем применить методы мистера К. — в них явно сквозит последовательность.

1. Отказаться от пустопорожней хвалы.

Мистер К. никогда не хвалил просто так и не бросался громкими словами вроде «талант» и т.п. Высшим комплиментом было «неплохо» — и, услышав его, мы пускались в пляс, а потом бежали домой и практиковались с двойным усердием.

Оказывается, мистер К. нащупал верный путь. Сошлемся на замечательную статью психолога Андерса Эрикссона в HBR «Мастерами не рождаются». Эта основополагающая, постоянно цитируемая статья основана на опыте примерно 10 тыс. часов работы с клиентами.

Однако в связке с «заслуженной похвалой» Эрикссон называет еще два фактора подготовки мастера, и с ними обоими мистер К. также был хорошо знаком. Это «расширение практики» — человек должен выходить из зоны собственного комфорта, а не отрабатывать рутину, и, как пишет Эрикссон, для овладения мастерством «нужны учителя, способные на конструктивную и даже неприятную критику». «Настоящие мастера… сознательно выбирали себе жестких наставников, которые бросали им вызов и вынуждали повышать свой уровень», — утверждает он.

2. Завышать ожидания

Слишком часто кто-нибудь бросается на помощь, когда менее опытный коллега не справляется. Порой кажется проще сделать все самому, чем объяснять кому-то. А еще можно пойти на компромисс — как сделано, так и сделано.

Но мистер К. не признавал компромиссов. У него была высокая планка, и он ее никогда не снижал. И если поначалу мы боялись, то впоследствии убедились, что это — знак его к нам доверия. Он был твердо убежден, что его ученики способны на большее. Когда он только начинал учить меня игре на скрипке, чаще всего в моем дневнике появлялось написанное большими буквами указание: «ЕЩЕ И ЕЩЕ». Но мы знали: он нас гоняет не потому, что мы бестолочи, а именно потому, что нас можно и нужно научить.

3. Четко формулируйте цель и расставляйте этапы на пути к ней.

Мистер К. требовал, чтобы мы постоянно выступали, участвовали в конкурсах. Он всегда ставил перед нами очередную цель. Как нужно готовиться, чтобы в следующий раз сделать лучше? Все время ставя перед нами такого рода промежуточные задачи, он вынуждал постоянно двигаться вперед — к цели, требующей усилий, но реальной и достижимой.

4. Поражение — не позор. Нужно упасть, чтобы подняться.

За провал мистер К. никогда не бранил. Порой мы выступали удачно, но, бывало, и нет. Мистер К. ясно дал нам понять: поражения — неотъемлемая часть процесса. И это не конец, это — возможность чему-то научиться и в следующий раз сделать лучше. Причем решать проблему учитель предоставлял ученику. Вместо фразы вроде «Слушай, что я тебе говорю» он предпочитал произносить: «Разберись сам».

Годы спустя бывшие ученики — врачи, адвокаты, бизнесмены — признавали: именно так формируется сильная личность. Один из его бывших учеников сказал мне: «Он научил нас падать — и подниматься».

5. Говорить «спасибо».

Это правило мы чаще всего упускаем из виду. Наш старый учитель, когда был ребенком и жил на Украине, видел настоящий ад. В США он попал только после войны, девятнадцатилетним, не зная английского языка. Хотя он страстно любил музыку, до иммиграции в Америку у него не было возможности ей учиться. Он навсегда сохранил чувство благодарности к приютившей его стране, но и здесь его постигло немало бед, в том числе пропала без вести одна из его дочерей. И эту благодарность к стране он старался передать и нам, а также великодушие, доброту к оступившимся и готовность к общественному служению. Он постоянно водил нас выступать в больницы и хосписы и требовал при этом, чтобы мы общались после выступления с пациентами.

В деловой гонке чувство благодарности нередко становится первой жертвой. Недавно я похвалила молодую журналистку за прекрасную, насыщенную фактурой статью и сказала: «Наверняка вас и на работе отличили». Она смущенно призналась, что начальник ей и слова по этому поводу не сказал. Ее издание, как и многие другие, ныне ограничено в средствах, и полдюжины репортеров кое-как справляются с работой, которую прежде выполняли десятки человек. Начальник не поспевает, он целыми днями затыкает, что называется, дыры. «Если провинимся, он нам укажет, — сказала она, — но хвалить нас у него времени не хватает».

* * * * *

Суровая любовь к жестким учителям нынче не в фаворе, и молодым сотрудникам она может показаться холодным душем. Но при должном применении — при высоких ожиданиях, общих целях и благодарности за хорошую работу — именно такой подход выражает максимальное доверие к сотруднику. И ученики мистера К. хорошо это понимали. Мы — сколько нас набралось за сорок лет его работы, в том числе и я со своей старой скрипкой, — собрались на концерт, посвященный его памяти. Целый симфонический оркестр, больше ста человек!

Я спрашивала многих, почему они приехали на это мероприятие, и в ответ люди рассказали, чему их научил мистер К.: упорству, устойчивости, вере в себя. Его влияние не ограничивалось уроками, он научил нас стремиться к совершенству во всех делах нашей жизни, даже когда его не стало. И это — примета настоящего учителя, руководителя, создающего культуру совершенства: он верит в нас, и мы превосходим самые дерзкие мечты о самих себе.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком