5 вредных
менеджерских привычек

У всех организаций имеются проблемы, и они почти всегда связаны с людьми. В самом деле, сложности в управлении персоналом — главная причина недостаточно высоких показателей в большинстве компаний по всему миру. Например, недавний отчет Deloitte, основанный на анализе данных 2500 организаций и опросе менеджеров по персоналу из 90 стран, констатирует, что работодатели по всему миру плохо подготовлены к решению задач, связанных с грамотным управлением человеческими ресурсами внутри фирмы. К ним относятся: лидерство, удержание людей на рабочих местах, поддержание заинтересованности, переквалификация и привлечение новых талантов. Я постоянно наблюдаю пять закостенелых вредных привычек в работе кадровиков. Все они угрожают эффективности организаций в нынешних условиях.

Непонимание собственной корпоративной культуры. Топ-менеджеры и основатели компании полностью солидарны в понимании корпоративной культуры своего детища. Только, к сожалению, их взгляды имеют мало общего с тем, как ее видят их подчиненные. Если взглянуть на устои организации сверху, то увидишь пиар-лозунги, написанные на сайте компаний: «Мы всей душой стремимся к многообразию, новаторскому подходу и ответственности корпорации перед обществом». А при взгляде снизу, когда ценности фирмы проходят через призму опроса сотрудников, компании выглядят совершенно иначе, а если конкретно: не очень-то впечатляюще. Сайты отзывов сотрудников, подобные Glassdoor, предоставляют руководителям, витающим в облаках своих иллюзий, возможность проверить, что работает, а что нет.

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Смешение понятий «вовлеченность» и «радость от работы». Конечно, нужно делать все возможное, чтобы цели компаний и их сотрудников совпадали. Но концепцию «вовлеченности» переписали (а, по сути, украли) авторы многочисленных пособий из серии «помоги себе сам», которые приравняли ее к радости от работы. Однако главная цель эффективной деятельности не в том, чтобы приносить людям радость, а в том, чтобы производить товары и услуги. Вовлеченность важна для нас как раз из-за ее прямой связи с продуктивностью, которая двояка: во-первых, сотрудники, «усвоившие» цели организации, имеют больший заряд энергии и смысла, что повышает их производительность. Во-вторых, когда сотрудникам дают возможность приносить пользу, они гордятся своими достижениями, что, в свою очередь, повышает уровень их вовлеченности. Заметьте, что радость не фигурирует в качестве элемента сего равенства. В действительности огромное количество людей вовлечено в деятельность организации и дает неплохие результаты, но они не так уж счастливы. Возможно и обратное: персонал счастлив, но не вовлечен и не продуктивен. Если кратко, менеджерам следует ставить перед своими подчиненными осмысленные задачи, а не волноваться об уровне их удовлетворенности.

Игнорирование подковерных игр. Политические дрязги есть в любой организации, но большинство руководителей недооценивает, во-первых, их масштаб и, во-вторых, насколько они способны затмить любые разумные аргументы при принятии решений. Психологи изучают офисные подковерные игры десятилетиями, определяя их как неформальные, не имеющие под собой законных оснований силы, которые стремятся повлиять на решения в интересах конкретных людей в ущерб компании. Эти исследования предоставляют убедительные свидетельства отрицательного влияния подковерных игр на производительность и благополучие сотрудников. Наиболее сильная связь была установлена между отношением коллектива к дрязгам и более высоким уровнем стресса, текучки и выгорания, а также более низким уровнем удовлетворенности на работе и вовлеченности. Большинство из этих корреляций не зависит от сферы деятельности, возраста и национальной культуры, что делает подковерные игры эпидемией глобального масштаба.

Читайте материал по теме: 7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Неправильная трактовка самого понятия «лидерство». Есть мало тем, которые обсуждаются (и исследуются) более подробно, чем лидерство. Однако популярные взгляды на лидерство не совпадают с научными теориями, а на профессионалов в сфере менеджмента гораздо больше влияют первые, чем последние. В результате между тем, что организации делают по части руководства, и тем, что им бы следовало делать, наблюдается огромная пропасть. Например, большинство управленцев (это касается и топ-менеджеров) получают свои должности или благодаря техническим знаниям, или благодаря личному обаянию. А на самом деле самое важное для них качество — умение строить и вдохновлять команды. Ситуация еще более усугубляется тем, что харизматические лидеры часто слишком нарциссистичны, что мешает им поставить интересы своей команды или организации превыше собственных.

В результате наблюдается дефицит хорошего руководства; нормой же, напротив, становится управленческая некомпетентность. Вдумайтесь в следующие факты: а) среднестатистический гендиректор занимает свой пост всего 18 месяцев; б) отстраненность персонала от деятельности компании стала глобальной эпидемией (считается, что до 70% всех наемных работников не «усвоили» стандарты и корпоративную культуру фирмы); в) главные причины отстраненности и текучки персонала так или иначе связаны с непосредственным начальником; г) число людей, начинающих свое дело, постоянно растет, в основном из-за того, что все устали от плохого руководства и хотят работать на самих себя. Как показал недавний опрос Гарвардского университета, 70% американцев уверены, что наблюдается общенациональный кризис лидерства. В то же время затраты на программы развития лидеров в последние два десятилетия выросли в два раза (до $14 миллиардов!). Пришло время организациям определить и развивать таланты людей, имеющих реальный потенциал быть хорошими руководителями, а не выбирать тех, кто умело ориентируется в закулисных корпоративных интригах, продвигая вперед свою карьеру и свои личные интересы, или отвечает популярному стереотипу харизматического лидера или хитреца, описанного еще Макиавелли.

Читайте материал по теме: Нанимайте не по резюме, а по реальным результатам

Решения, базирующиеся на интуиции, а не на данных. Можно поспорить, что это самый смертный из всех управленческих грехов, потому что он лежит в основе четырех предыдуших пунктов. Как можно грамотно руководить персоналом, не зная, какие таланты имеются в наличии? Несмотря на великое множество доступной информации о лидерстве, управлении и эффективной работе организаций, большинство компаний предпочитает заниматься импровизацией и раздавать повышения и рабочие места, основываясь исключительно на интуиции своих руководителей и членов совета директоров. Предвзятость в решениях свойственна всем людям, но она особенно выражена у менеджеров, не в последнюю очередь потому, что они более всего склонны к чрезмерной самоуверенности. Если позволить интуиции разрастаться без оглядки на реальные данные, то это может привести к процветанию предрассудков и ущемлению по-настоящему талантливых людей.

Разумеется, интуиция иногда работает, но только если ею располагает компетентный руководитель. Следовательно, целью должно быть не упразднить интуицию, а проверять ее фактами и разумом, чтобы сделать интуитивные решения более эффективными по сравнению с уровнем новичка.

Резюмируя, можно сказать, что организация сможет обогнать конкурентов в той мере, в какой она способна четко осознавать свою культуру, вдохновлять людей, минимизировать влияние подковерных игр, а также правильно оценить потенциал настоящих, а не фиктивных лидеров. Лучший способ добиться этого — не доверять шестому чувству руководителей, а использовать рациональный, научный и основанный на реальных данных подход.

Хорошие новости состоят в том, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих, ведь эти плохие привычки — вред, который люди наносят сами себе.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей