Почему менеджеры не ладят
с кадровиками

Замечаете ли вы неоднозначное, мягко говоря, отношение руководителей к отделу кадров? С одной стороны, все хотят, чтобы кадровики участвовали в ключевых стратегических решениях, с другой, страхуются, как бы их проект не отнесли на счет «программы отдела по работе с персоналом». Кадровиков просят помочь в создании крепкой команды, а потом возмущаются, что они «навязывают свои правила». В итоге, как писал в недавней статье в HBR Рэм Чаран, большинство менеджеров остаются недовольны кадровиками.

Вероятно, многие факторы влияют на эти сложные отношения, но три ключевых все-таки выделяются:

Во-первых, не прояснена роль отдела по работе с персоналом. Без малого 20 лет назад Дейв Ульрих в классическом труде «HR в борьбе за конкурентное преимущество» писал, что кадровики выполняют четыре функции: роль административного специалиста, адвоката сотрудников, стратегического бизнес-партнера и двигателя перемен. Иногда кадровик берет на себя только одну роль (например, менеджер в кадровом агентстве сосредотачивается на административной роли). Но многие профессионалы, настоящие универсалы, переключаются с одной роли на другую, и когда они сами или работающие с ними руководители не вполне понимают, какая роль подходит в данном случае, то возникают недоразумения.

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Например, специалист отдела кадров, помогающий команде выстроить график основных процессов, переключает разговор с планирования на оценку работы персонала. Менеджеры озадачены и задеты такой сменой темы, потому что им казалось, что они вот-вот закончат обсуждение, и вдруг их задерживают. Но кадровик беспокоится, не приведет перераспределение обязанностей в команде к сокращениям, и хочет убедиться, что эти вопросы будут решать честно и справедливо. То есть он на ходу поменял свою роль с «активатора перемен» на «адвоката сотрудников», но никак это не обозначил, а потому остальные участники оказались не готовы к такому повороту разговора. К сожалению, это случается слишком часто, особенно с универсалами, стремящимися исполнять все роли сразу. Когда неясно, какая роль играется в данный момент и почему, менеджеры теряются и винят кадровиков в том, что от них мало пользы.

Во-вторых, многие управленцы не считают себя ответственными за работу с персоналом и хотят, чтобы об этом позаботились кадровики. Они избегают или откладывают собеседования, оценку работы, разговоры с сотрудниками и критику, обсуждение зарплаты, претензий персонала и так далее. Им не хватает времени, опыта или желания проводить такие разговоры или же руководитель боится вступать в близкое общение. Так или иначе, в результате кадровик вынужден сам следить за процессом отношений и гоняться, словно полицейский, за рядовыми менеджментами. Итог: взаимной любви это не прибавляет.

Наконец, многие специалисты по работе с персоналом не желают всерьез разбираться в делах своей организации и в тех проблемах, которые стоят перед руководителями. Удивительно, сколь многие кадровики не способны толком изложить бизнес-модель своей компании, описать конкурентную ситуацию на рынке и основные требования к продукции, а тем более привести ключевые финансовые параметры. Как отмечает Рэм Чаран, очень немногие фирмы поощряют переход из отдела кадров в линейные менеджеры и наоборот. В результате кадровики превращаются в узких технических специалистов, не сведущих ни в основах, ни в нюансах бизнеса. А без такого понимания они едва ли могут помочь менеджерам правильно обозначить роли в коллективе, ведь они не знают, что и в какой момент является приоритетом для организации.

Читайте материал по теме: 7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Скажу в утешение, что эти проблемы решаемы, хотя, как и в любых отношениях, для танца нужна пара. Рядовые менеджеры должны понять, что умение распорядиться человеческим капиталом составляет важнейшую часть их работы, которой нельзя пренебречь и которую нельзя передоверить, а специалисты по работе с персоналом должны вникнуть в бизнес и понять, с какими проблемами имеют дело простые управленцы изо дня в день. Кроме того, обеим сторонам следует более четко обозначать роль кадровика в каждый конкретный момент.

Разумеется, в одночасье такую реформу не осуществишь, но для начала можно сделать несколько простых шагов. Например, если вы — кадровик, проводите больше времени с менеджерами и меньше — с сотрудниками своего отдела. С управленцами компании обсуждайте не кадровые вопросы, но их работу, их заботы и надежды. Если же вы — менеджер, вовлеките отдел по работе с персоналом в деловые разговоры и просите кадровиков высказывать свое мнение не только по вопросам, связанным с человеческими ресурсами, но и по бизнес-решениям. Спрашивайте настойчиво — и вы услышите интересные и свежие предложения.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей