Как научить сотрудников соображать быстро | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Как научить сотрудников
соображать быстро

В контексте реального бизнеса мы настаивали на том, чтобы решения принимались срочно, как только понадобятся активные действия.

Автор: Натали Лер

Как научить сотрудников соображать быстро

читайте также

Награда за цельность

Лейнванд Пол,  Майнарди Чезаре

Шесть принципов стратегической гибкости

Амит Джоши,  Майкл Уэйд,  Элизабет Терачино

Что делать, если рабочий день в вашей компании не заканчивается уже полтора года

Арджун Нараян,  Раджат Дас,  Рохан Нараяна Мурти,  Скотт Дьюк Коминерс

Только для членов клуба

Новаш Ирина

Когда сотрудники не располагают информацией о глобальных проектах и целях организации, компания погружается в хаос нерешительности — люди либо принимают неверные решения, либо страшатся брать на себя ответственность. Во многих корпорациях коллектив не посвящают в дело настолько, что они становятся неспособны свободно различать возможности и угрозы. Они не могут принимать ключевые решения и не хотят этого делать, пока «сверху» не прикажут. Эта неспособность к решительным действиям сковывает всех. Иногда сотрудники оказываются не в состоянии принять грамотное решение, потому что не имеют соответствующей подготовки или не облечены правами и полномочиями. И они слишком часто уговаривают себя, что нельзя двигаться с места, пока не будет виден свет в конце тоннеля — даже если хуже этого «места» ничего не придумаешь.

В компании, соучредителем которой я была, несколько членов руководства пришли из армии и спецслужб, и мы прибегали к военному выражению, поясняя, какого поведения ждем от сотрудников: «Подними свою Ж….!». На военном жаргоне это означает примерно следующее: «Не сиди неподвижной мишенью! Действуй!» В контексте реального бизнеса мы настаивали на том, чтобы решения принимались срочно, как только понадобятся активные действия. И чтоб никто не ждал отмашки от старшего. Для поддержания такой культуры решительности и во избежание туннельного зрения сотрудникам нужно предоставить автономию, нужна подготовка, осведомленность, ответственность, доверие и подвижность. В нашей фирме — мы занимаемся безопасностью предприятий — мы принимаем определенные меры, чтобы подготовить сотрудников к принятию решений: пусть поднимут свою пятую точку и начнут продвигать наш общий бизнес.

Читайте материал по теме: Почему не стоит сравнивать компанию с семьей

Поощряйте команды выходить за пределы отведенных им функций. Один из способов разогнать препятствующий решениям туман — укрепить связи между отделами. В таком случае сотрудники научатся рассматривать проблемы с разных точек зрения, а не только с позиции своих задач в компании. Парализует неизвестность — а мы поощряем сотрудников расширять свою сферу знаний и опыта и при решении проблем подходить к ним с разных сторон. Например, сотрудник отдела охраны данных может попытаться атаковать свою же систему защиты, чтобы выявить в ней слабые места. Это значит, что он не станет дожидаться сбоя или потери данных и потом только искать выхода (то есть не станет сидеть в обороне), а отважно пойдет в атаку, чтобы предотвратить саму возможность появления проблем.

Важен результат, а не путь, пройденный для галочки. Невозможно заранее задать направление и предусмотреть все препятствия. Нужно, чтобы сотрудники умели принимать решения, исходя из неполной, но максимально возможной осведомленности о ситуации, а затем корректировать план, когда изменятся какие-то факторы. Недавно мы наблюдали это в действии: один наш сотрудник разрабатывал под заказ программу классификации данных и управления личным доступом. В процессе он обнаружил целый ряд недочетов, потому что предложенная политика безопасности не подходила конкретной деятельности этой компании. Сотруднику пришлось изменить подход и научить клиента согласовывать политику безопасности с характером его бизнеса.

Читайте материал по теме: 7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Награждайте команды и отдельных сотрудников за то, что они не сидят на месте. В нашей компании оценка сотрудника и награда в виде тренинга определяются успешным выполнением клиентских заказов. Мы также применяем стимулы для поощрения быстрых и гибких решений. Усилия команды вознаграждаются не только традиционно, то есть деньгами, но и специальной похвалой на общем собрании: мы отмечаем стратегический вклад каждого на самом высоком уровне. И чтобы подчеркнуть, что в стартапе нежелательны пассивные члены коллектива, мы ежеквартально присуждаем премию «Подними свою Ж….!». Одним из победителей стал аналитик, сотрудник среднего звена, кто в основном отвечал за технические вопросы, но добровольно взялся участвовать в инициативе по корпоративному развитию. Все в компании нацелены на то, чтобы выявлять и отмечать такого рода решительные действия. Каждый отдел выдвигает своего номинанта на премию. Наш коллектив понял, что их карьера зависит от того, сколь ответственно они будут выявлять проблемы, а главное — реагировать на них.

Разумеется, быстродействие без санкции начальства имеет свои границы. Так действовать сотрудники должны в пределах той сферы, где они имеют достаточный опыт и знают, как поступать. Но бездействие — худшее из возможных решений. Зона риска для компаний, тем более только становящихся на ноги, меняется постоянно, а значит, требуются гибкие, изобретательные сотрудники. Ради успеха своей компании постарайтесь научить сотрудников действовать вовремя.

Читайте по теме: