Как научить своих сотрудников
межкультурному диалогу

Марк — руководитель отдела кадров, мечтающий улучшить навыки межкультурного общения в своей компании, особенно с партнерами в Германии, где бизнес фирмы активно развивается. Серьезно изучив рынок, Марк приглашает фирму, которая предлагает тренинговую программу — прямо-таки то, что доктор прописал. Это инструмент, помогающий сотрудникам определить свой «культурный профиль», а затем сравнить его с чертами людей других народов и культур. Программа, предусматривающая самостоятельное обучение и доступная на любом цифровом устройстве, также позволяет сотрудникам нажать кнопкой мыши на страну и узнать о ее истории, ценностях и культурных допущениях.

Хотя на бумаге продукт выглядит прекрасно, в конечном итоге он никак не влияет на поведение сотрудников Марка. Те, кто мучился с иностранными партнерами раньше, продолжают мучиться и теперь. А те, кто справлялся и без программы, продолжают преуспевать. Разочарованный, Марк задается вопросом, за что же компания заплатила такие деньги.

Если вас когда-нибудь учили кросс-культурному менеджменту (или даже вы просто читали об этом), скорее всего, как и в вышеприведенном примере, все сводилось к разнице в национальных характерах: различиях в стиле общения (например, японцы на работе менее прямолинейны в коммуникации, чем немцы) или в ценностях (американцы — бОльшие индивидуалисты, чем китайцы). Возможно, речь даже шла о разнице в этикете — ну например, что в США можно писать на обратной стороне визитки, а в Японии такое поведение — табу.

Знание различий может быть полезным. Оно может дать вам представление о том, как нужно действовать в чужой обстановке, особенно когда вы понятия не имеете, с чего начать. Вы начнете понимать, почему иностранцы ведут себя так, а не иначе. Но по моему опыту многие компании делают ошибку, думая, что знания культурных различий достаточно, и все, что вам требуется для эффективного ведения международного бизнеса, — это понять основные нестыковки тех или иных культур.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Если проблема ваших сотрудников заключается в непонимании национальных различий, тогда решение, сосредоточенное на их описании, будет вполне разумным. Но если подлинная сложность (а чаще всего так и бывает) в том, что ваши подчиненные не могут адаптироваться и приспособить свое поведение к чужим культурным традициям, простое изучение различий не принесет ожидаемой отдачи.

Итак, что могут сделать фирмы и руководители, чтобы помочь своим сотрудникам подняться на следующую ступеньку в умении общаться с представителями других народов?

Во-первых, подобрать решение, соответствующее проблеме. Если у ваших людей есть сложности с адаптацией, не ограничивайте курс информацией, которую нужно прочитать и выучить. Например, в случае с Марком, судя по всему, его сотрудникам было не так уж трудно узнать о различиях между немецким и американским стилем общения — то, что немцы склонны к большей прямолинейности и откровенности, чем американцы. Гораздо сложнее (и именно здесь подход, основанный на различиях, никак не поможет) было понять, как на практике приспособить свое поведение, то есть как давать обратную связь тем способом, который понятен немцам, или не обижаться на прямые и часто резкие отзывы немецких коллег. Исследования свидетельствуют о том, что человеку очень некомфортно, если приходится действовать вразрез со своим естественным стилем. Люди волнуются, смущаются, чувствуют ненатуральность положения и фрустрацию, а в результате многие просто пытаются избегать подобных ситуаций или не справляются с ними. Поэтому подберите свое решение соответственно конкретным проблемам вашего коллектива, а иначе вас ждет разочарование.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Если вы нашли подходящий инструмент, не вгоняйте обучение в конкретный учебник, интернет-сайт или программу. Разработайте тренинг, включающий в себя реальные рабочие задачи, стоящие перед вашими людьми. У спортсменов бывают тренировки, но, размявшись, они участвуют в матчах и поединках. Также и вы должны предоставить своим подчиненным достаточно возможностей отточить свое мастерство в реальном контексте, в котором они на самом деле будут его использовать. Например, когда я обучаю студентов программы МВА глобальной расторопности, я даю им попрактиковаться в живых ситуациях — например, со своими руководителями на стажировке или в студенческих проектных группах, работая над кейсами и другими заданиями. Тренировка в реальной обстановке обеспечивает гораздо лучшее закрепление навыка.

Нельзя быстренько, за пару часов, с помощью книжки или интернет-сайта, научить людей приспосабливать свое поведение к другой культуре. Это важный навык, требующий терпения, практики и упорства. Умные компании начинают это понимать и действовать соответственно.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей