Почему кадровым данным
нельзя доверять

Как вы думаете, какой из вас оценщик? Если бы вы были моим руководителем и наблюдали бы за моей работой целый год, как вы думаете, насколько соответствующей действительности была бы ваша оценка — например, моего потенциала или готовности к продвижению по службе?

А если бы вас попросили судить о моих более конкретных личностных качествах — например, о преданности интересам клиента или обучаемости? Причисляете ли вы себя к тем личностям, которые, наблюдая за человеком достаточное количество времени, могут с достоверностью оценить подобные аспекты его работы по шкале от одного до пяти? А что по поводу других людей вокруг вас — ваших коллег, непосредственных подчиненных или начальника? Как вы думаете, при необходимом обучении они смогут выносить о вас суждения, которым можно доверять?

Эти вопросы имеют решающее значение, потому что в подавляющем большинстве организаций мы работаем так, как будто ответ на них положителен: да, получив необходимое обучение и практику, люди могут объективно оценивать себе подобных. И на основе этого утверждения мы возвели громоздкую схему работы с персоналом с ее системой и процессами. Когда вашего руководителя просят оценить ваши возможности и поместить их в матрицу из девяти квадрантов, описывающую ваши результаты и потенциал, это делается исходя из убеждения, что мнение вашего босса — адекватная оценка вашего будущего. И что можно взять эту отметку и сравнить ее с оценками, которые он (и другие руководители) поставили потенциалу ваших коллег, и решить, кого из вас повысить в должности.

Таким же образом во время ежегодной оценки результатов вашего начальника просят аттестовать вас по качествам и навыкам, требующимся для работы в вашей организации. Это делают в убеждении, что эти оценки с достоверностью отражают, как вы справляетесь с соответствующей работой. Замеченные руководителем пробелы в вашей компетентности становятся основой для вашего личного плана развития на будущий год. То же самое относится и к распространенной практике опросов по методу 360-градусной оценки, когда спрашивают мнение всех без исключения работающих с вами людей. Мы используем эти опросы, поскольку думаем, что оценки окружающих помогут нам узнать какие-то истины о вас, что-нибудь такое, что можно четко определить, а затем улучшить.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

К сожалению, мы жестоко ошибаемся. Исследования показывают, что ни вас, ни кого-либо из ваших коллег больше нельзя назвать надежными источниками. А в результате все наши данные о сотрудниках абсолютно ошибочны.

На протяжении последних пятнадцати лет исследования выявили, что каждый из нас настолько неадекватно оценивает эффективность других людей, что это просто внушает тревогу. Качество, которое мешает нашей способности трезво судить о других, даже получило конкретное название: эффект идиосинкразической оценки. Он заключается в том, что мое суждение по поводу такой вашей категории, как потенциал, определяется не тем, каковы вы, а моими собственными идиосинкразиями (прим. ред.: идиосинкразия — от греч. ίδιος — своеобразный, особый, необычайный и σύνκρασις — смешение — болезненная реакция, возникающая у некоторых людей в ответ на определенные неспецифические, в отличие от аллергии, раздражители). Например, тем, что я понимаю под «потенциалом», что я думаю по поводу собственного потенциала, а также тем, насколько строго я склонен оценивать окружающих. Этот эффект устойчив к изменениям — похоже, его не может снизить никакое количество полученных знаний. И масштаб его огромен — в среднем 61% моих суждений о вас является отражением меня самого.

Иными словами, когда я оцениваю вас или что угодно, моя оценка гораздо больше говорит миру обо мне самом, чем о вас. В области психометрии этот эффект подтвержден документально. Первое крупное исследование было опубликовано в 1998 году в журнале Personnel Psychology, второе — в 2000 году в The Journal of Applied Psychology, а третий анализ, подтверждающий выводы прежних, вышел в 2010 году, снова в Personnel Psychology. Каждая отдельная работа характеризовалась одним и тем же подходом: сначала попросить коллег, непосредственных подчиненных и руководителей оценить менеджеров по нескольким критериям эффективности. Затем изучить оценки (более полумиллиона рейтингов в трех опросах вместе взятых), чтобы понять, чем были вызваны те или иные отметки, полученные управленцами. Они обнаружили, что более половины отклонений в оценках менеджеров можно объяснить уникальными закономерностями оценочного процесса того, кто ее осуществлял. В первом исследовании эта доля составляла 71%, во втором — 58%, в третьем — 55%.

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Никакой другой фактор в этих работах — ни общие результаты управленца, ни положение оценивающего по отношению к оцениваемому, не объяснял более, чем 20% отклонений. Суть ясна: когда мы смотрим на чье-либо суждение, мы думаем, что оно отражает некий факт о том, кому ставится отметка, но это вовсе не так. На самом деле оно больше говорит о том, кто оценивает.

Несмотря на неоднократное появление информации об эффекте идиосинказической оценки в научных журналах, в деловом мире мы ведем себя так, будто ничего о нем не знаем. Безусловно, нам еще предстоит понять, что это явление означает для наших обычных кадровых процедур. Посмотрите на них внимательно и вы осознаете, что вследствие этого эффекта нам придется разрушить и заново выстроить практически всю работу с персоналом.

Подпитываемые верой в то, что люди могут адекватно оценивать других, мы берем их отметки (за эффективность, за потенциал, за конкретные умения) и используем их как основу для разных решений. Например, кого какому навыку учить, кого на какую роль продвигать, кому какую премию выдавать и даже как скоординировать кадровую стратегию с общей стратегией ведения бизнеса. Все эти решения основаны на убеждении, что оценки персонала отражают реальные факты о них. В конце концов, если бы мы так не думали, если бы хоть на минуту предположили, что эти рейтинги могут быть «недействительными», нам бы пришлось усомниться во всем, что мы делаем по отношению к своим подчиненным. Под подозрение попало бы все: то, как мы их обучаем, используем, повышаем, вознаграждаем и поощряем.

А если задуматься, настолько ли это неожиданно? Вот вы сидите на собрании по итогам года и обсуждаете конкретного сотрудника. Вы смотрите на общую оценку его результатов и на его отметки по разным качествам, а про себя думаете: «Неужели? Действительно ли у него пятерка по стратегическому мышлению? Кто это сказал (да и вообще, что этот кто-то понимает под стратегическим мышлением)?» Вы смотрите на определение поведения для пункта «стратегическое мышление» и видите, что пятерка значит, что человек проявляет этот навык «постоянно», а четверка — «часто». Но вы все равно спрашиваете себя: «Насколько я могу всерьез полагаться на способность одного руководителя отличить “постоянно” от “часто”? Может быть, это ненастоящая пятерка. А что, если этой отметке нельзя доверять?»

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Возможно, вы начинаете подозревать, что ваши данные о людях ненадежны. Если это так, то исследования последних пятнадцати лет свидетельствуют о вашей правоте. Ваши подозрения имеют под собой веские основания. И эти выводы должны заставить нас всех остановиться. Они означают, что вся информация, на основе которой мы выбираем людей для повышения, никуда не годится. Все эти данные ежегодной оценки эффективности, которая определяет размер бонуса, неточны. Все эти соответствия, которые мы пытаемся провести между кадровой и бизнес-стратегией (выраженные в разных моделях сильных сторон организации) — сплошной подлог. Получается, что в вопросах, связанных с персоналом наших организаций, мы действуем практически вслепую. И эта слепота самого опасного рода, поскольку мы не отдаем себе в ней отчет. Мы-то думаем, что все видим.

Я уверен, что решение есть. Но думается, что прежде чем даже начинать задумываться о нем, мы должны остановиться, принять удар и признаться самим себе, что принятые у нас системы оценки персонала лишь затуманивают наш взор. Это признание бросает нам вызов. Нам придется практически полностью перестроить свои кадровые процедуры. Многие из привычных ритуалов — ежегодная оценка результатов, матрица из девяти квадрантов, собрание для достижения консенсуса по кадровому составу, использование системы 360° — навсегда канут в Лету. Те из нас, которым хотелось бы, чтобы кадровики поставляли бизнесу адекватные данные (на которых можно реально основывать управление компанией), ждут не дождутся этих перемен.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей