Политика открытых дверей все-таки не
работает эффективно

Каждый менеджер согласится, что в нашей жизни слишком много собраний. Эти события — от мероприятий единичного характера до регулярных встреч с подчиненными — занимают все возрастающую часть рабочего дня. Но очистить ежедневник от всевозможных встреч — не всегда лучший способ сэкономить время.

Под натиском самых разных мероприятий многие управленцы попадают в ловушку: решают, что они слишком заняты, чтобы продолжать встречаться со своими подчиненными один на один. В конце концов, думают они, у них есть масса других более важных дел. Эти руководители полагают, что могут заменить личные встречи письмами по электронной почте, а также политикой «открытой двери» (когда каждый может заскочить к боссу на минутку с вопросом, вместо того чтобы требовать уделить ему целых полчаса драгоценного времени). Да, отменив регулярные личные встречи с подчиненными, вы приобретаете несколько свободных строк в ежедневнике. Однако как специалист по тайм-менеджменту я снова и снова убеждаюсь, что, если не уделять времени эффективному управлению непосредственными подчиненными, это обязательно приведет к большим его потерям «на выходе».

У отмены подобных совещаний есть несколько очевидных последствий для работы. Когда времени для встреч с начальником не предусмотрено, сотрудники могут выполнять работу неправильно, что способно привести к ненужным ЧП и потере времени на исправление ошибок. Или просто упадет общая производительность из-за нечетких приоритетов и неясности ситуации для специалистов, которые не смогут работать как раньше.

Но издержки, связанные с отсутствием встреч тет-а-тет (или с их неэффективностью), на самом деле гораздо выше с вашей стороны. Они непременно скажутся на вашей собственной производительности и планировании. Когда вы не обещаете выделить конкретное время и посвятить его своим непосредственным подчиненным, им приходится искать другие, гораздо менее эффективные способы связи с вами. Они примутся посылать вам множество электронных писем — ведь вопросы возникают, а следующая встреча с вами — неизвестно когда. Они могут начать толпиться возле вашего кабинета, пытаясь поймать вас между вашими встречами. Это не просто пустая трата их времени (когда они ждут ответа от вас или ведут себя как лоббисты в надежде урвать несколько драгоценных минут, отвлекая вас от повседневных занятий). Гораздо хуже, что в результате у вас возникает чувство, как будто вы совершенно не властны распоряжаться своим временем. Вы никогда не знаете, когда вас в очередной раз отвлекут, поэтому не можете запланировать важные дела (например, ответить на письма) в перерывах между рабочими встречами. Если бы они знали, что могут рассчитывать на положенное им время один на один, то приберегли бы свои вопросы до того момента, когда можно будет обсудить сразу все.

Читайте материал по теме: Офис без границ — хроника удавшегося эксперимента

Отменяя встречи с подчиненными и компенсируя их политикой открытой двери, вы вместо эффективного руководителя, распределяющего свое время согласно выбранным приоритетам, делаете из себя этакий «колл-центр», отвечающий на обращения в порядке поступления. Да, обеспечивать обратную связь и поддержку — одна из ваших основных обязанностей, но совершенно ясно, что для качественной работы в качестве управленца важно делать и массу других дел.

Чтобы вернуть предсказуемость в свои отношения с подчиненными, возьмите за правило проводить личные встречи раз в неделю или раз в две недели. Обещайте, что будете делать все, что в ваших силах, чтобы они состоялись, даже если придется говорить не лично, а по телефону или сокращать отведенное для них время.

А еще, увеличивая свои обязательства перед вашей командой, требуйте взаимности. Строго спрашивайте с них за эффективность вашего взаимодействия. Попросите их заранее вносить обновления в отчетность перед встречами, а также посылать письменные доклады о делах, намеченных на прошлом собрании, чтобы вы могли рассмотреть их как можно быстрее. Это учит персонал продумывать свои действия, предугадывать вопросы, решать проблемы самостоятельно, а также бережно обращаться с вашим временем, не подходя к вам во всяком сомнительном случае. Когда общий отчет о работе прочитан заранее, на встрече один на один можно ответить на вопросы, решить возникшие проблемы и обдумать будущие действия. Также это время можно использовать для обозначения приоритетов и советов по стратегии. Когда у вас есть время спокойно подумать, вам будет что сказать своим непосредственным подчиненным в стратегическом плане.

Читайте материал по теме: Осторожно, открытое пространство!

А еще важно создать у них ожидания, что все текущие и несрочные вопросы могут быть решены на регулярных собраниях и что частые обращения к начальнику с просьбами, уместными на обычной встрече, недопустимы. Также вы можете сохранять лишенные экстренных моментов электронные письма, чтобы ответить на них устно при встрече.

Для максимизации эффективности этой стратегии — особенно на первых порах, пока люди учатся — вам может понадобиться закрывать дверь своего кабинета в определенные периоды, чтобы сосредоточиться на важных делах, будь то стратегия, подготовка к презентации или просто разбор завалов. Закрыть дверь — не значит сказать, что вам наплевать на людей и их проблемы. Это заявление о том, что вы серьезно относитесь к своим обязательствам по отношению к себе и своей деятельности.

Скорее всего, ваши непосредственные подчиненные будут серьезно относиться к вашему праву на спокойную работу без отвлекающих факторов, ведь вы проявляете уважение к ним, сохраняя традицию встреч один на один. У них должно быть все необходимое для работы над их проектами, а вы можете сосредоточиться на своих задачах, не боясь, что станете «узким местом» в их труде.

Разумеется, я не предлагаю, чтобы дверь была закрыта постоянно и никакие вопросы между совещаниями не принимались. Но когда в компании царит культура регулярных встреч, а зайти в кабинет с вопросом является не нормой, а исключением, то это создает гораздо более благоприятную обстановку, основанную на уважении и возможности для каждого распоряжаться своим временем в соответствии со своими приоритетами.

Читайте по теме:

• Как обустроить «ФАБРИКУ РЕШЕНИЙ»
• Профессионалы «по вызову»
• Предприимчивый программист