читайте также
Крэг, вице-президент по учету в компании, производящей упаковку для пищевой промышленности, всегда хорошо работал. Он трудился в фирме три года и заработал себе репутацию новатора, а также наладил хорошие отношения с коллективом. Его начальница Луиз привыкла полагаться на его знания и опыт. Однако во время переезда фабрики на новое место Крэг начал «давать сбой». Он взял несколько выходных «по личным обстоятельствам» прямо во время переезда, из-за чего Луиз пришлось разрываться, работая за двоих. Вскоре ее недовольство еще больше усилилось: Крэга попросили заняться обучением новых сотрудников, но он затянул этот процесс и оправдывал себя тем, что отдел кадров не помогает ему.
Итак, было ли такое поведение Крэга исключением или первым симптомом надвигающейся катастрофы? Высказав Крэгу свои претензии и ожидания, Луиз с беспокойством наблюдала за его вялой реакцией, совершенно не оправдавшей ее надежд. Теперь пришло время поставить вопрос ребром: как подобное поведение согласуется с его хорошими результатами в прошлом? Стоит ли ей довольствоваться минимальной эффективностью Крэга, ничего не меняя, или же им пришло время расстаться?
Решение об увольнении не бывает простым. Отправить в отставку человека, с которым вы работали бок о бок много лет, особенно такого, которого вы близко знаете и уважаете, может быть настоящим испытанием! Тут и самый опытный управленец лишится сна. Это решение неизбежно затронет вашу эмоциональную сферу — даже если на бумаге оно и выглядит безупречно логичным.
Итак, когда вас раздирают противоречивые чувства, как определить, что вашему сотруднику стоит дать еще один шанс, если в душе он все тот же отличник, как раньше? Или же, наоборот, как понять, что все возможности исчерпаны? Предположим, что вы поступали по приведенной выше схеме: обеспечили человеку честную и конструктивную обратную связь о его результатах, поставили перед ним реалистичные цели и задачи с конкретными временными рамками. И, конечно, спросили его, как ему помочь. По крайней мере, с точки зрения нормального управленца, вы сделали все, что было в вашей власти, чтобы заявить о своих ожиданиях, обеспечить нормальное руководство и помочь не справляющемуся с обязанностями сотруднику вернуться на правильный путь.
Читайте материал по теме: Интроверты, экстраверты и динамика в группе
Что же делать, если все это не принесло никакого результата? Чтобы пролить свет на возможные дальнейшие действия, задайте самому себе следующие три вопроса.
- Выполняет ли специалист обязанности, перечисленные в его должностной инструкции? Это основополагающий вопрос, и в то же время многие из нас, наняв сотрудника, больше никогда не обращаются к этому документу. Не делают этого и наши подчиненные. Но путем сравнения результатов этого человека с его предполагаемыми обязанностями в процессе текущей работы менеджер может сделать вывод о его соответствии данной должности. Затем уже можно вести предметный разговор о каждом аспекте его работы, о постановке приоритетов, а также при необходимости о пересмотре должностных обязанностей. Если результаты сотрудника не соответствуют текущей или пересмотренной должностной инструкции, пришло время его уволить. В случае с Крэгом можем ли мы сказать, что он исполнял свои обязанности по поддержанию работы фабрики? Да. Выполнял ли он свою работу «на пять с плюсом»? Нет. Был ли он образцовым лидером в своей организации? Нет. При отсутствии смягчающих обстоятельств специалист, не стремящийся максимально хорошо работать, отрицательно влияет на всех остальных. Это несправедливо по отношению к вам, по отношению к ним и, разумеется, не приносит пользы вашим клиентам.
- Можно ли найти замену этому сотруднику за те же деньги? Луиз боялась сделать решительный шаг, поскольку не потрудилась обеспечить преемственность для должности Крэга. Легко ли будет заменить его кем-то? Сколько времени, энергии и ресурсов потребуется, чтобы найти человека с нужными ей навыками, потенциалом и энтузиазмом? Все мы знаем, что найти замену квалифицированным специалистам бывает очень трудно, да и затраты могут быть немалыми. Известно, что издержки по замещению руководящего сотрудника могут составлять от 20 до 200% его зарплаты. Нет сомнений, что процесс найма на работу — трудное дело, но за редким исключением незаменимых людей не бывает (как бы нам ни хотелось думать иначе). Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой Крэг был ценным сотрудником с большим багажом сделанных успешных проектов, в то же время его преемник принес компании свежий взгляд на проблемы, нетрадиционное мышление и высокий профессионализм. В конце концов рынок делает свое дело: на свете немало талантливых людей, стремящихся к карьерному росту. Руководителям следует постоянно помнить об этом, даже если в конкретный момент это не является чем-то очевидным.
- Если бы подчиненный сегодня объявил о своем уходе, стали бы вы уговаривать его остаться? Воистину этот вопрос — как лакмусовая бумажка. При такой формулировке вы можете четко структурировать аргументы в своей голове: что бы вы почувствовали, если бы он ушел? Опустошение? Тогда, возможно, ваши профессиональные отношения еще стоит спасать. Облегчение? Тогда, безусловно, пришло время указать подчиненному на дверь.
Луиз в конце концов поняла, что держится за Крэга только потому, что он — «известное зло». Но этой причины было явно недостаточно, чтобы держать на работе посредственность. Как и Луиз, вы найдете другого сотрудника, который оправдает ваши надежды, а вы будете сожалеть, что так долго не разрубали гордиев узел. А как же Крэг? Он получил свободу для поиска другой, более подходящей для себя работы. Хотя увольнять сотрудника — неприятное дело, зачастую в долгосрочной перспективе результат оказывается положительным для всех.
Крэг и Луиз — реальные люди, но их имена изменены.
Читайте по теме: