Лояльность персонала: почему не стоит копировать
стратегии конкурентов

Доверие персонала к руководству и его преданность компании — в упадке уже не первый десяток лет. В то же время это необходимо для высокой производительности труда как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне. Лишь очень немногим удалось противостоять негативным тенденциям и построить организации «с человеческим лицом». Как же им это удалось?

Начнем с подходов, которые не работают. Поощрения и дополнительные бонусы, такие как премии, комфортный офис, повышение в должности и другие материальные блага, не способствуют глубокой привязанности к работодателю, а лишь укрепляют деловые отношения между ними. И действительно, есть немало свидетельств того, что подобные стимулы порождают стремление к личной наживе, ухудшают взаимодействие сотрудников в коллективе и снижают уровень доверия и преданности к организации.

С другой стороны, доказано, что целеустремленность, настоящее чувство ответственности, забота, справедливость и искренность приводят к высокой степени заинтересованности в труде. Чтобы построить корпоративную культуру, которая будет воспитывать эти качества в людях, недостаточно слепого копирования правил и порядков других компаний, хотя знать о них и полезно. Вы должны подойти к их созданию осознанно, исходя из ценностей и задач вашего бизнеса.

Тем не менее есть некий набор ключевых принципов — общих для всех организаций, которых характеризует высокий уровень лояльности персонала.

Во-первых, начать нужно с гендиректора. Необходимо, чтобы он верил в «высокие устремления» (как принято их называть в моей организации) и ясно их формулировал. Это не просто зарабатывание денег для акционеров и топ-менеджеров. Например, Bector Dickinson, глобальная корпорация, которая специализируется на производстве медицинского оборудования, ставит своей главной задачей нести здоровье людям. Цель Whole Foods Market — пропаганда здорового питания. Barry-Wehmiller стремится, чтобы члены команды всегда были заняты интересной и содержательной работой. Каталог дистрибутора канцелярских принадлежностей Essendant не содержит каких-то особенных поражающих воображение продуктов или услуг, однако компания ставит перед собой бескорыстную цель — способствовать процветанию своих партнеров. Высокие устремления подразумевают стремление организаций приносить пользу окружающему миру — люди должны понимать, что их коллективные усилия имеют большое значение.

Для того чтобы высокие цели вдохновляли людей и приводили к переменам в их мотивации, заявлений о намерениях явно недостаточно. Высшему руководству компаний необходимо воплощать их в жизнь, подтверждать эти идеи своими делами — грамотной кадровой политикой и нормами управления. Без правил, которые бы отражали общечеловеческие ценности, такие как уважение, ответственность, искренность, справедливость и доверие, все эти устремления останутся пустыми словами.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Во-вторых, фирмы с высоким уровнем лояльности сотрудников направлены на достижение высокой производительности — как на индивидуальном уровне, так и на уровне всей организации в целом. Они задают стандарты поведения и эффективности, а также требуют от людей их выполнения. Они нанимают, отбирают, оценивают, повышают и увольняют специалистов, исходя из их приверженности корпоративным целям и ценностям. Несмотря на то что они ценят умных и компетентных профессионалов и стараются брать на работу лучших из лучших в каждой конкретной области, процесс найма в этих компаниях начинается с оценки личности и характера индивидуума, чтобы определить, насколько он подходит организации. Менеджеров-управленцев обучают так, чтобы они руководили людьми, опираясь на общечеловеческие ценности, которые декларирует высшее руководство. Тех, чей стиль руководства противоречит им, просят уйти из компании, но даже увольнение происходит с заботой о человеке. Именно эти принципы позволили авиакомпании Southwest Airlines добиться высокой лояльности персонала, поднять качество своих услуг и превзойти конкурентов. Сейчас Southwest зарабатывает больше, чем все остальные лоукостеры в Штатах вместе взятые.

В-третьих, компании, движимые идеалами преданности, сотрудничества, заботы о людях и справедливости, не допускают, чтобы на пути повышения производительности стояла иерархическая структура (разделение людей по признаку власти). Членам команды предоставляется возможность выразить свое мнение различными способами: с помощью опросов, открытых форумов и политики открытых дверей. А когда обстоятельства требуют произвести сокращения и снизить расходы, высшее руководство значительно урезает и свою зарплату.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

И, наконец, организации, добившиеся высокой лояльности персонала, делают все возможное, чтобы поддерживать свою корпоративную культуру, ведь они понимают, что защищать ее от деградации — не менее сложная задача, чем создавать с нуля. Вот несколько шагов, которые помогают фирмам и их руководителям придерживаться выбранного пути. Опросы, посвященные лояльности сотрудников, помогают оценить преданность разных функциональных служб и географических подразделений корпоративным целям и ценностям. Находясь в должности президента Campbell Soup с 2000 по 2010 год, Дуг Конант проводил ежеквартальные опросы вовлеченности членов коллектива, которые позволяли ему анализировать и повышать лояльность различных отделов и предприятий компании. Топ-менеджмент Hewlett Packard организовывал встречи с рядовыми сотрудниками, чтобы услышать правду непосредственно из их уст. Bector Dickinson и ряд других компаний применяют метод, разработанный мною совместно с коллегой Руссом Эйзенштатом — «анализ стратегического соответствия» (Strategic Fitness Process), который дает членам коллектива возможность безопасно, не боясь впасть в немилость, резать правду-матку о соответствии организации заявленным стратегиям и корпоративным ценностям.

Чтобы построить мощную корпоративную культуру высокой лояльности и производительности, в основе которой лежат задачи и ценности организации, требуются долгие годы. Простой программой обучения здесь не обойтись. Каждая норма и каждое правило должны оцениваться в контексте установленных корпоративных ценностей и целей. Но любая корпоративная культура отличается хрупкостью. Несколько неверных шагов и решений высшего руководства — и все летит в тартарары.

Читайте материал по теме: 7 способов умного найма персонала

Возьмем, к примеру, ситуацию, произошедшую с HP. В восьмидесятых, когда я впервые там побывал, это была одна из самых уважаемых корпораций в мире, отстаивающая все ценности организации высокой лояльности. Задолго до того, как открытые офисы стали обычным явлением, HP организовала рабочее пространство так, чтобы устранить все иерархические различия между сотрудниками. Ни у кого из них не было личного «закрытого» офиса. Гендиректор занимал небольшое отгороженное перегородками рабочее место в центре огромного ангара, где размещалось три тысячи таких же «кабинетов». Только у менеджеров самого высшего звена были официальные названия должностей, да и то только потому, что этого требовал закон. Управленцы не получали бонусов — это делалось для того, чтобы коллективные интересы не были принесены в жертву собственных, хотя в целом зарплаты соответствовали рыночному уровню. Все сотрудники — начиная с уборщика и заканчивая генеральным директором — участвовали в распределении прибыли компании, причем вознаграждение устанавливалось в виде одинаковой для всех процентной доли от зарплаты. Все сотрудники владели акциями компании — таким образом поощряли за успехи в работе. Руководители выступали в роли поваров и официантов на корпоративных пикниках, чтобы поддерживать атмосферу равноправия в коллективе.

К сожалению, потребовался всего лишь год, чтобы уничтожить эту культуру высокой лояльности, воспетую и рядовыми сотрудниками, и клиентами, и партнерами, и акционерами. Причиной этому стали решения, принятые новым гендиректором. Им стала Карли Фиорина, которую в 1999 году совет директоров HP пригласил из Lucent. Не понимая и не разделяя ценностей и правил компании, Фиорина провела слияние с Compaq, у которой была совсем иная корпоративная культура. К тому же она приобрела самолет — и этим подорвала дух равноправия в HP, уволила 15 тысяч сотрудников, чья преданность культивировалась в течение сорока лет! Фиорина установила систему оплаты труда, основанную на личной производительности, и порицала всех, кому не удавалось достичь запланированных показателей, тем самым нанеся удар по взаимодействию сотрудников и их преданности фирме. Спустя шесть лет после значительного падения доходов и стоимости акций ее уволили.

Пример HP показывает, как можно в течение считанных месяцев разрушить культуру, которую создавали почти пять десятилетий. Ни в коем случае нельзя воспринимать атмосферу высокой лояльности как данность. Но она безусловно стоит того, чтобы изо всех сил развивать ее и поддерживать. Начав управлять компанией согласно вышеизложенным принципам, вы пожнете урожай — ценные специалисты будут радовать вас своей высокой производительностью на протяжении долгих лет.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей