Сокращение персонала в кризис:
какие альтернативы?

Зона турбулентности, в которой находятся национальные и международные рынки, ставит перед компаниями ряд вопросов. Как правильно рассчитать потребность в тех или иных специалистах в ситуации неопределенного будущего? Сокращение рабочих мест — это оптимальное решение для компании в период кризиса?

Когда сложно делать прогнозы на будущее, стандартные и привычные методы планирования и оценки персонала перестают работать. И если раньше компании при возникновении потребности в сотрудниках открывали вакансии и искали специалистов с определенными навыками, а в период экономического спада, оптимизируя расходы, в первую очередь сокращали штаты, то сегодня стратегия «набора-сокращения» уже не столь эффективна.

Цена управленческих решений, связанных с сокращением рабочих мест в фирме, как и их последствия, все возрастает и возрастает. Выгоды от сокращения персонала не всегда могут покрыть риски, связанные с наймом в будущем. В период экономического спада количество соискателей увеличивается, и на первый взгляд, в случае необходимости увеличения штата найти нужных специалистов будет проще простого. Вроде как логично: как можно быстрее закрыть вакансию и привлечь более квалифицированного сотрудника за меньшие деньги. Но есть три важных аспекта, которые препятствуют этому.

Первый: в период долгого экономического кризиса рост безработицы приводит к тому, что увеличивается срок поиска работы. В среднем это 1 год и более. Если кандидат находится без работы более 6 месяцев, он начинает терять уровень своей квалификации. Аспект второй: период адаптации в новой должности составляет 2 года, на топ-позициях — 3. И аспект третий: с уменьшением предложений о работе на внутренних рынках кандидаты рассматривают вакансии на внешних и ищут выгодные контракты в других странах.

Первоочередным для рассмотрения вопросом является природа управленческих решений, связанных с сокращением персонала. Если цель компании — сократить затраты на персонал, то важно честно ответить на первый блок вопросов. Действительно ли у компании больше сотрудников, чем ей реально нужно? Когда последний раз фирма пересматривала бизнес-модель? Каково соответствие квалификации персонала целям и задачам организации? Когда и как оценивали и рассчитывали потребность компании в тех или иных специалистах? Оптимизировала ли фирма все другие виды постоянных и переменных затрат? Сокращала ли организация затраты, связанные с персоналом? Ответы на эти вопросы дадут возможность увидеть риски от поспешных решений в кадровых вопросах. Сократить легко, а нанять?

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Второй крайне важный шаг — это оценка затрат и отдачи от персонала. Речь идет об ответах на второй блок вопросов. Какие затраты и какая отдача от каждого конкретного департамента и отдела, ключевого сотрудника? Каковы общие затраты, связанные с персоналом фирмы на месяц, квартал, полгода и год? Какие затраты на содержание всех рабочих мест и содержание конкретного одного рабочего места? При этом, рассчитывая затраты, связанные с этим вопросом, важно учесть ресурсы на привлечение, интеграцию и высвобождение тех или иных специалистов.

Следующий шаг — оценка задач, которые ставит перед собой компания, а также поиск альтернатив по выполнению работ. Если вопрос о затратах в организациях остро не стоит, оценка необходимости выполнения тех или иных видов работ и возможные альтернативы методов их выполнения не всегда производится. Важно точно оценить каждую задачу и возможные пути ее выполнения, включая стоимость каждой конкретной альтернативы.

Здесь мы переходим к третьему блоку вопросов. Нужны ли нам существующие виды работ на ближайшее будущее, и если да, то в каком объеме? Каковы возможности действующих сотрудников по выполнению нынешнего объема работ и каковы связанные с этим затраты? Нужно ли провести замену тех или иных людей на специалистов более высокого уровня? Отдает ли организация часть своих функций на аутсорсинг, и если да, то какие? Как компания должна пересмотреть существующую бизнес-модель с учетом текущих вызовов и рисков? Может ли фирма рассматривать вывод бизнеса за пределы страны как альтернативу сокращению издержек, в том числе на персонал? Может ли организация перевести часть бизнеса в облачные технологии, а персонал — на удаленный режим работы? Какой самый эффективный способ выполнения работ для нее с точки зрения затрат ресурсов?

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Не менее важным является оценка рисков и выгод от управленческих решений, связанных с сокращением штатов. Для этого нужно ответить на четвертый блок вопросов. Какие выгоды, возможности, финансовые и социальные риски получит компания в результате сокращения персонала? Как повлияет сокращение людей на уровень лояльности и вовлеченности внутри компании? Изменится ли уровень лояльности к компании со стороны клиентов, партнеров, поставщиков при сокращении персонала? Как повлияет сокращение персонала на бренд работодателя?

Ответив и сопоставив ответы на упомянутые блоки вопросов, можно переходить к расчету затрат и выгод от каждой из альтернатив. Если организация понимает, что сокращение объема работ носит временный характер на краткосрочную перспективу в 6—12 месяцев, то можно рассматривать:

• Сокращение рабочего дня, недели, месяца, перевод на частичную занятость всего или части персонала компании.
• Предоставление части сотрудников отпуска без сохранения заработной платы.

Если временные меры не решают проблемы компании, можно рассмотреть:

• Аутсорсинг персонала — использование работы внешних провайдеров.
• Аутстаффинг персонала — вывод сотрудников за штат компании, уменьшение затрат на административную поддержку, выплату налогов на ФОТ.
• Аутплейсмент персонала — трудоустройство увольняемых людей в другие фирмы.
• Перевод части или всех членов коллектива на удаленный режим работы, при этом офисная площадка используется только для встреч и совещаний, либо практикуется почасовая аренда офиса.

Важно понимать что оценка всех затрат на персонал и отдачи от него — это одна из ежедневных задач, как для кадровиков, так и для простых руководителей и топ-менеджмента компании в период нестабильности. Бизнес-модели, как и подходы к оптимизации штатов в условиях кризиса, должны быть достаточно гибкими. Речь идет о том, что на смену стратегии «набора-сокращения» должна прийти стратегия «управления эффективностью движения персонала». Это поиск баланса между оценкой альтернатив выполнения работ, текущей загрузкой и видами занятости персонала в соответствии с реальными целями и задачами фирмы.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей