Эпоха сверхспециализации | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Эпоха сверхспециализации

Одна из примет завтрашнего дня — высокая степень специализации. То, что сейчас делает один человек, в дальнейшем будут делать несколько. Что это означает для вашей компании и вас лично?

Авторы: Джонс Тэмми , Мэлон Томас , Лаубахер Роберт

Эпоха сверхспециализации

читайте также

Лучший совет в моей жизни

Шварцман Стивен

Идеалы и деньги

Елена Евграфова

Стриминговые войны

Ларри Даунс

На гребне волны: 12 уроков для CEO

Ярослав Глазунов

Нынешний высокий уровень жизни во многом обусловлен ростом производительности, который, в свою очередь, был обеспечен более глубоким разделением труда: рабочее задание, уже представлявшее собой часть целого, стали дробить на еще более мелкие операции. В эпоху интеллектуального труда и ИТ-технологий степень специализации такова, что дальнейшее дробление приведет к появлению нового вида труда. Мы вступаем в эпоху сверхспециализации, но это пока мало кто осознает.

При невероятной сложности нынешних цепочек поставок кажется, что мы уже достигли предела в специализации. Скажем, о проекте Boeing 787 Dreamliner писали, что это блистательный пример воплощения принципа субподряда. Потом, правда, оказалось, что компания слишком далеко зашла в разделении труда — и начались проблемы совместимости, что привело к срыву сроков. В интернете есть список крупных поставщиков узлов самолета: в нем 379 позиций. Но самолет — вещь материальная. Насколько же можно дробить интеллектуальную работу, если нужная для нее информация почти мгновенно и почти бесплатно пересылается в любую точку земного шара.

На заре индустриализации люди стали свидетелями того, как работа одного человека (например, изготовителя булавок) делится на отдельные операции (на булавочной фабрике Адам Смит насчитал их 18). А на наших глазах меняется работа людей, занимающихся интеллектуальным трудом, скажем, продавцов, секретарей, инженеров: формируются сети, которые охватывают весь мир и объединяют людей, выполняющих узкоспециальные задания. Меняются и названия должностей. Скажем, «разработчик ПО» уже не соответствует действительности. Сейчас за разработку общей структуры ПО, написание кода и тестирование отвечают разные люди. И это не предел. Скажем в TopCoder, стартапе из Коннектикута, одной программой занимаются десятки человек.

TopCoder дробит ИТ-проекты клиентов на крохотные фрагменты и предлагает их на конкурсной основе международному сообществу фрилансеров (у каждого есть шанс получить звание «top coder»). Проект может, например, начаться с онлайнового конкурса на лучшую идею нового ПО. А на втором конкурсе разработчикам дают детальное описание назначения программы и предлагают на его основе составить и задокументировать технические требования. (На интернет-форуме TopCoder разработчики могут обращаться к заказчикам за пояснениями, а остальные участники конкурса — следить за обсуждениями.) Лучшие предложения «провоцируют» новое состязание: на лучшую архитектуру системы с описанием компонентов и связей между ними. Темы следующих конкурсов — разработка отдельных частей программы и интеграция их в целое. А еще программисты могут соревноваться, кто найдет и исправит больше ошибок в разных модулях.

Модель TopCoder интересна в том числе тем, что в сообществе ее разработчиков — почти 300 тысяч человек из 200 стран. Поскольку компания собирает на множество заданий, тот разработчик, которому особенно хорошо удается, скажем, пользовательский интерфейс, может львиную долю времени заниматься только этим. И у программистов TopCoder все более четко обозначается специализация. Одни занимаются определенными видами программ, например небольшими графическими модулями. У вторых открылся талант сводить воедино написанные другими части программы. А третьи ищут ошибки в чужих кодах.

В рамках давнишней традиции разделения труда такая сверхспециализация окупается. Решения, которые TopCoder предоставляет клиентам, обычно сравнимы по качеству с теми, что они получили бы от обычной софтверной фирмы. Зато стоят они в четыре раза меньше. При этом вокруг TopCoder сложилось сообщест­во довольных работой, высокооплачиваемых программистов. Преимущества в качестве, скорости и издержках, по сути, гарантируют, что эта модель станет весьма популярной. Но нет ли в этой бочке меда ложки дегтя? Чтобы сверхспециализация показала себя с лучшей стороны, надо помнить о ее возможных опасностях.

Быстро, дешево и под контролем

Сверхспециализация — не то же самое, что аутсорсинг или офшоринг, хотя принцип тот же: передать часть работы на сторону. То, что раньше делал один человек, разбивают на несколько операций и раздают разным людям. Не важно, выполняют эти более мелкие задания другие компании или их распределяют иначе, такое дробление часто приводит к повышению качества, скорости и снижению издержек.

Почему? Вспомните, сколько времени вы тратите на дела, которые не имеют отношения к вашей профессии и с которыми вы, возможно, не особенно хорошо справляетесь. Подобно работникам физического труда былых времен, нынешние работники умственного труда занимаются множеством второстепенных дел, которые бы лучше и за меньшие деньги сделали другие (особенно — специалисты). Скажем, руководители проектов тратят немыслимо много времени на подготовку презентаций, хотя редко у них есть хорошие компьютерные и дизайнер­ские навыки. Кто-то умеет поручать эту работу другим, и в результате ее выполнение обходится дешевле. А теперь представьте себе сервис вроде TopCoder, у которого есть целая сеть специалистов по PowerPoint. Кто-то из этих профессионалов отлично делает графики, кто-то — видит все ошибки, а еще кто-то — мастерски составляет контент для презентаций, будь то продажа канцелярских товаров или проекты фармацевтической компании. Прибавьте к этой славной когорте вдохновенного дизайнера-графика, и у вас не останется сомнений в том, что презентация будет подготовлена в лучшем виде.

Чем больше в конечном продукте часть работы, которую выполняют люди, умеющие делать ее хорошо, тем выше качество. А если люди, умеющие хорошо делать работу, еще и соревнуются друг с другом, как в TopCoder, то качество тем более будет высоким. Этим силен и глобальный научно-исследовательский форум InnoCentive — онлайновая «биржа инноваций», которая сводит тех, кому нужны решения (главным образом предприятия), с теми, кто готов предложить им свежие идеи (у нас нет секретов от читателей: Томас Мэлон — член консультативного совета InnoCentive). Каждый божий день тысячи ученых, инженеров, студентов и т.д. прочесывают сайт InnoCentive в поисках интересных им проблем. Они знают: если они предложат лучшее решение, им достанется объявленное вознаграждение — иногда более $100 тысяч.

InnoCentive привлекает бизнес прежде всего качеством предлагаемых решений. Поскольку­ сеть ее очень широка, в ней оказываются очень редкие специалисты — они могут решать задачи, которые ставят в тупик специалистов компаний. Деловые обозреватели Джулиан Биркиншоу и Стюарт Крейнер рассказали о том, как фармацевтическая корпорация Roche искала более совершенный способ измерения объема и оценки качества проб клинического материала, который проходит через ее автоматический анализатор химического состава. В 2008 году Roche объявила конкурс на InnoCentive — и через два месяца получила 113 предложений. Тод Бедильон, тогдашний директор по технологиям Roche Diagnostics, обнаружил среди них решение, которое Roche искала 15 лет.

На этом примере видно еще одно преимущест­во сверхспециализации: скорость. Когда Roche сформулировала проблему, решение нашлось очень быстро. Если же говорить в целом, то сверхспециализация может ускорить выполнение работы, поскольку взаимосвязанные задания будут получать разные люди, то есть они будут выполняться не последовательно, а одновременно. По сути это то же самое, что всем миром взяться за срочную работу. Приведем еще пример компании CastingWords. Она с огромной скоростью преобразует аудиозаписи в текстовые файлы — иногда на саму запись уходит больше времени. Как это получается? CastingWords делит аудиофайл на множество фрагментов и отправляет их людям, которых находит через сайт Amazon Mechanical Turk. Они расшифровывают свои части параллельно. У компании есть программы, которые ищут ошибки (сравнивая, как одну и ту же фразу на стыке кусочков передают разные люди), и собирают куски текста в целое. Проверка качества показывает, кому из них можно поручать подобные задания и впредь. «Для меня CastingWords — это прямо чудо какое-то, — пишет на своем сайте пользователь Мерлин Мэнн. — Я целый час что-то лопочу, загружаю MP3, а они ухитряются превращать это в абзацы. За день! С ума сойти!»

Благодаря умению разделить такого рода работу между множеством людей можно быст­рее решать задачи не только традиционного, но и принципиально нового типа, для которых критически важна именно скорость выполнения. Взять хотя бы поиски Джима Грея, основателя и главу Научно-исследовательского центра Microsoft. В 2007 году он вышел в море на маленькой яхте, исчез, и его не удалось найти. Коллеги Грея, узнав о его исчезновении, сочли, что нужно обыскать участок океана площадью 80 тысяч квадратных километров. Несколько дней тысячи сотрудников Mechanical Turk, сайта, принадлежащего Amazon (здесь любой пользователь может взять любое задание, выполнить его в указанное время и получить вознаграждение), бесплатно обрабатывали сотни снимков Google Maps и Google Earth. Раньше ничего подобного и представить было нельзя. Этот опыт открывает новые перспективы: так, если появляются опасения, что в офисном здании по ночам происходит нечто подозрительное, можно изучать видеозаписи камер наблюдения, или переводить сообщения, поступающие из центрального офиса, на несколько языков, или быстро реагировать на запрос заказчика.

Возросшая скорость — вот что объясняет, почему при сверхспециализации снижаются издержки. Это же сказал и Бедильон о сотрудничестве с InnoCentive: «Я не мог за те же деньги посадить в одной комнате десять человек и провести мозговой штурм или двухдневный семинар. А если бы и мог, то получил бы несколько сотен бумажек, а тут — 113 предложений».

Для большинства компаний главный источник резкого сокращения издержек — более рациональное использование времени сотрудников, занятых умственным трудом. Сверхспециализация помогает разгрузить их: если удаленным специалистам отдавать задачи, которые они могут решать эффективнее, то высвободившееся время «свои» будут посвящать тому, что по силам только им. Например, если речь идет о В2В-продажах, то продавец должен обладать полной контактной информацией о потенциальных покупателях. Но заставлять своих лучших торговых агентов тратить на это время — грубейшая ошибка. Куда правильнее привлечь к делу узких специалистов — вроде тех, которых нанимает социальная рекрутинговая компания Samasource.org из Сан-Франциско. Цель этой НКО — находить работу людям, в том числе с ограниченными возможностями, из бедных районов Африки, Китая, Индии, Филиппин в крупных фирмах США. «Подопечные» Samasource собирают данные — проверяют адреса сайтов предприятия, номера телефонов, адреса электронной почты и номера DUNS (Data Universal Numbering System — универсальной системы кодировки данных; наличие такого номера свидетельствует об информационной открытости компании и готовности к сотрудничеству на международном уровне).

Сильнее всего сверхспециализация способст­вует сокращению издержек, если компания может обратиться к экспертам, а не изобретать заново колесо. Сколько, скажем, дорогостоящего времени в американских юридических фирмах младшие юристы тратят на повторные поиски прецедентов? Представьте себе для сравнения, насколько выгоднее было бы фирме иметь доступ к сети специалистов, в совершенстве знающих какой-нибудь очень узкий аспект законодательства. Допустим, фирме вдруг понадобилась информация обо всех правилах и прецедентах, связанных со сроками подачи исков о нарушении антитрестовского законодательства США, или нормах доказательного права для дел об убийствах в Техасе. Даже если бы она заплатила специалисту в пять раз больше, чем младшему юристу, то получила бы большую экономию.

Управление сверхспециализацией

Сверхспециализация может во многих отношениях изменить организацию, от ее общей структуры до раздачи заданий. Будут пересмотрены функции некоторых должностей, возможно, придется полностью отказаться от целых категорий должностей или процессов. Не исключено, что менеджерам надо будет в первую очередь выявить малозначимые виды деятельности и пойти по стопам клиентов Samasource, которые отдают на аутсорсинг сбор информации. Или они решат, что им выгоднее поручать решение высокопрофессиональных задач специалистам мирового уровня. Сайты Business Talent Group и YourEncore помогают компаниям через свои сети находить разбросанных по миру ученых, которые быстро, недорого, но качественно могут решать конкретные задачи и предоставлять консультации. Чтобы сверхспециализация приносила хорошие плоды, компаниям придется пересмотреть принципы управления. Прежде всего, руководителям надо будет научиться разделять интеллектуальную работу на самостоятельные звенья. Во-вторых — нанимать специалистов и оговаривать с ними условия работы. В-третьих — контролировать ее качество. И наконец — объединять части в целое.

Дробление работы. Чтобы понять, каким образом сверхспециализация может преобразовать функции работающих в сфере знаний, нужно прежде всего подробно описать, чем они занимаются. Возможно, вы сразу поймете, какие виды работ качественнее, быстрее и дешевле выполнят фрилансеры. Именно это сделали в 2008 году в фармацевтической компании Pfizer в рамках проекта pfizerWorks. «Инвентаризация» должностных обязанностей показала, что самые квалифицированные сотрудники тратят 20—40% времени на ввод данных, поиск в интернете, подготовку презентаций в PowerPoint. Теперь эту работу поручают паре индийских фирм и компании из Огайо.

Чтобы грамотно делить интеллектуальную работу на фрагменты, важно видеть взаимозависимость задач и понимать, можно ли их поручить разным людям. Простой пример. Недавно в одной глобальной компании реорганизовали вспомогательные функции, создав отдельную группу, занимающуюся только командировками начальства. Затея потерпела фиаско: оказалось, что графики поездок нельзя составлять в отрыве от других мероприятий топ-менеджеров. В итоге эту функцию вновь отдали личным помощникам: они напрямую взаимодействуют с руководителями и знают их график.

Подбор персонала и распределение работы. Узкоспециализированные задачи компании могут поручать своим сотрудникам, отдавать в субподряд или пользоваться услугами фирм-посредников, которые связывают заказчиков с сообществами профессионалов. В экспериментах одной американской ИТ-компании, которая искала оптимальный принцип ­фрагментации всего процесса разработки ПО, участвовал ее персонал. PfizerWorks ограничилась несколькими подрядчиками. Производитель футболок Threadless создал сообщество фрилансеров, чтобы они предлагали новые идеи.

Руководителям придется научиться работать со специальными посредниками. Такие по­средники уже появились; они обеспечивают доступ к квалифицированным трудовым ресурсам (см. врезку «Новые трудовые агенты»). По аналогии с «облачными вычислениями», когда доступ к компьютерным мощностям предоставляют по потребности, эти фирмы организуют «коллективные вычисления» (crowd computering) — доступ к сообществам специалистов.

Благодаря посредникам заказчики могут решать любые задачи — от мелких до весьма масштабных. На Mechanical Turk и Samasource люди берутся за работу, требующую нескольких секунд или минут, и получают за это от нескольких центов до нескольких долларов. На сайтах вроде Elance или oDesk заказчики размещают среднего масштаба проекты в самых разных областях (тут и веб-программирование, и графический дизайн, и написание текстов, и бизнес-анализ), предлагая исполнителям от нескольких сотен до нескольких тысяч долларов в зависимости от их вклада. За выполнение сложных заданий вроде разработки ПО или проведения научных исследований InnoCentive и TopCoder платят шести- и семизначные суммы.

Предприятия, которые работают по принципу сверхспециализации, по-новому мотивируют ­исполнителей. Они платят деньги, но многие предлагают и другие стимулы. TopCoder, например, ведет подробный статистический учет работы каждого члена своего сообщества. Результаты его доступны всем, и все стараются попасть в список лучших. Еще один стимул  — возможность самостоятельно выбирать себе задание. По мнению Джека Хьюза, основателя TopCoder, этим прежде всего и объясняется высокая производительность его сообщества.

По мере распространения принципов сверхспециализации для многих предприятий решающим фактором успеха станет способность привлекать самых талантливых профессионалов. И усилия в этом направлении будут все больше напоминать работу по продвижению товаров: главное — понять, чего хотят люди, придумать, как им это дать и как привязать их к себе.

Контроль качества. Один из способов гарантировать качество сверхспециализированной работы — проверять резюме исполнителей. Этому принципу следуют некоторые фирмы-посредники, которые находят специалистов на проекты. Но за последние десять лет появились и другие способы контроля.

Прежде всего речь идет о том, чтобы платить по результату. Если InnoCentive объявляет конкурс, то заказчик не платит до тех пор, пока не предложено решение проблемы. Клиенты Mechanical Turk платят после того, как убедятся в приемлемом качестве работы. Еще один способ — поручать одно и то же задание многим исполнителям и отбирать только совпадающие ­результаты. Похожий принцип — смешивать реальные задания с тестовыми, для которых уже есть правильный ответ. В CrowdFlower отказываются от услуг тех людей, которые плохо выполняют тестовые задания. Можно поручать одной группе специалистов разрабатывать решения, а другой — оценивать ее.

Объединение. Завершает перечень управленческих проблем, связанных со сверхспециализацией, необходимость связать выполненные фрагменты работы в единое решение. Это означает, что надо контролировать три разных вида взаимодействия исполнителей: последовательное выполнение заданий (поток), доступ к общим ресурсам и объединение результатов в целое (подгонка). Самый простой путь — выбрать начальника, который будет отвечать за весь процесс. Его «замами» могут стать опытные члены сообщества TopCoder: они помогают заказчикам формулировать условия конкурса, а исполнителям — получать нужную информацию. По сути, у «замов» тоже узкая специализация: они координируют работу других участников проекта. Но существуют и другие надежные способы интеграции.

Например, при потоке задания поступают последовательно, причем каждое следующее основано на результатах предыдущего. Управлять этим процессом могут программные средства, отслеживая выполнение задачи и автоматически передавая работу с этапа на этап. Подобным ПО пользуется, в частности, сервис CastingWords: программа делит запись аудиоинтервью и подкастов на пятиминутные отрывки и распределяет их между теми, кто будет их расшифровывать, затем автоматически направляет тексты другим людям для проверки качества и наконец объединяет отрывки в единый документ.

При принципе общего доступа одним ресурсом пользуется несколько человек. Здесь уместен рыночный подход. К примеру, программисты TopCoder пополняют библиотеку программ — и берут оттуда модули для повторного использования. Разработчики программы получают роялти, если ее применяют другие. Еще один важный «разделяемый» ресурс — время людей, готовых выполнять задания. Все перечисленные выше посредники предлагают фиксированные расценки или проводят «торги».

Этап подгонки начинается, когда фрагменты объединяются в одно целое. Упрощают эту задачу модульная структура и стандарты. TopCoder выстраивает общую архитектуру ПО на ранних стадиях своих проектов, прорабатывая стыки между программными модулями. Если есть общая структура, то модули можно разрабатывать параллельно, что ускоряет процесс в целом.

Удивительный пример того, как можно осуществлять подгонку, дает прототип программной системы CrowdForge, разработанной в Университете Карнеги — Меллона. Она позволяет разбивать сложные задачи на подзадачи, устанавливая взаимосвязи между ними, предлагает их на Amazon Mechanical Turk анонимным исполнителям и собирает конечный продукт тоже с минимальным вмешательством людей. ­Применение краудсорсинга для решения сложных задач исследователи опробовали при написании энциклопедических статей. Теперь можно утвердительно ответить на немыслимый, казалось бы, вопрос: реально ли составить качественное прозаическое произведение из кусочков текста, написанных по отдельности разными людьми? Прежде всего CrowdForge предложила одним «чернорабочим» Mechanical Turk составить план статьи, очертив ее основные части, затем вторым — собрать факты для фрагментов статьи, после чего третьи написали параграфы к этим частям, использовав собранные факты. Наконец, система автоматически соединила параграфы в соответствии с изначальными планами. Эксперты пришли к выводу, что статьи оказались качественнее тех, которые за те же деньги писали отдельные авторы от начала до конца.

Трудно, конечно, сказать, как далеко может зайти применение метода сверхспециализации к написанию текстов. Но не исключено, что когда-нибудь отчеты, заявки и прочие деловые документы, написанные одной рукой, станут такой же редкостью, как сейчас — сшитая вручную одежда или изготовленная вручную мебель.

Плюсы и минусы

Сверхспециализация сулит немалые преимущест­ва компаниям, трудовым ресурсам и обществу в целом. Но у каждой медали есть оборотная сторона, о чем нужно помнить. Достоинства и недостатки есть у аутсорсинга или разделения труда, но у сверхспециализации свои особые плюсы и минусы.

Плюсы. При сверхспециализации и у людей, и у компаний свободы гораздо больше, чем при традиционной работе по найму. Люди, как правило, могут работать, когда и где им это удобно. Гибкий график очень устраивает, в частности, агентов LiveOps, оператора виртуальных колл-центров, поскольку позволяет им работать дома и уделять достаточно времени своим делам. Чрезвычайно привлекает таких людей и возможность самостоятельно выбирать задания. Сверхспециализация позволяет компаниям, когда нужно, быстро сокращать и наращивать объем работы. Когда надвигался ураган Катрина, на горячую линию Красного Креста обрушился шквал звонков: добровольцы предлагали свою помощь. LiveOps моментально подключило к делу 300 человек, и за следующие несколько дней они приняли более 17 тысяч звонков.

Сверхспециализация помогает решить очень важную и болезненную для многих рынков труда проблему: подбор профессиональных кадров. Даже при нынешнем высоком уровне безработицы компаниям всего мира все труднее находить необходимых им специалистов: торговых агентов, инженеров, бухгалтеров. Кадровый голод можно утолить, пересмотрев должностные обязанности таким образом, чтобы, например, опытные бухгалтеры координировали работу тех, кто выполняет задания, не требующие высокой квалификации.

Сверхспециализации выгодна и людям, которым по каким-либо причинам трудно получить работу. Интернет-посредники обычно оценивают потенциальных исполнителей не по резюме или рекомендациям, а по результатам труда. Это упрощает дело и для желающих отличиться молодых людей, и для людей старшего поколения, которые хотят работать, и для тех, кто на «очной» работе рискует столкнуться с дискриминацией. Pearl Interactive Network, компания из Огайо, которая организует аутсорсинг для pfizerWorks, «мобилизует» в основном людей с ограниченными возможностями.

Для жителей развивающихся стран сверхспециализация — способ виртуальной трудовой миграции. Соотношение зарплат в развитых и в развивающихся странах доходит до 8:1. Выполняя мелкие поручения на сайтах вроде Samasource или txteagle, люди из Африки или Южной Азии могут улучшить свое экономическое положение.

Минусы. Одна из возможных опасностей, омрачающих будущее сверхспециализации, — «цифровая потогонка», как это называет гарвардский профессор Джонатан Зиттрейн, то есть эксплуатация людей за копейки. Отчасти эта ситуация складывается из-за неоднородности рынков труда. То, что в развитых странах считается потогонной системой, в развивающихся может выглядеть вполне заманчиво. Но экономике предстоит развиваться во всем мире, так что с годами разрыв между рынками труда уменьшится, как и разница в зарплатах.

И конечно же, людей эксплуатируют не только в интернете. Респонденты недавнего опроса, проведенного сотрудником гарвардского Центра Бергмана по изучению интернета и общества, считали работодателей из Mechanical Turk более справедливыми по сравнению с типичным невиртуальными.

Есть также риск того, что практика дробления работы на очень мелкие фрагменты даст «зеленый свет» беспринципным людям: они смогут скрывать от исполнителей конечную цель их работы. И люди, сами того не ведая, будут делать то, что идет вразрез с их убеждениями. Изучив не так давно деятельность Mechanical Turk, исследователи пришли к выводу, что 40% заданий на сайте можно отнести к спаму, к политической или корпоративной пропаганде ради создания видимости стихийного массового движения. А значит, появляется еще одна проблема: благодаря посредникам вроде Mechanical Turk интернет может превратиться в заповедник обмана.

К тому же, когда работу делят на крохотные задания, она становится скучной и бессмысленной, что не лучшим образом сказывается на психике людей. О том, что слишком уж увлекаться разделением труда вредно, предупреждал сам Адам Смит. Он считал, что, если свести работу к «нескольким элементарным операциям», это губительно для человека.

Есть еще две потенциальные проблемы: все чаще люди выполняют работу на свой страх и риск, то есть без гарантии оплаты, и ужесточается контроль за виртуальными фрилансерами. Не то чтобы это особенности именно сверхспециализации: так давно работают специалисты по графическому дизайну, переводчики, редакторы или авторы текстов, а жесткий контроль за персоналом — до сих пор обычное дело на фабриках. Но основанные на конкурсах бизнес-модели некоторых виртуальных посредников дают людям гораздо меньше гарантий оплаты, чем при обычном фрилансерстве. Кое-какие интернет-посредники уже превратились в своего рода цифровых надсмотрщиков, и это ничего хорошего не предвещает.

Наконец, в перспективе могут исчезнуть какие-то специальности — так Промышленная революция покончила с некоторыми традиционными ремеслами. В эпоху индустриализации постепенно сложились социальные механизмы, управляющие отношениями работника и работодателя. Но процесс протекал болезненно. Со сверхспециализацией может оказаться так же.

Путь вперед. Так что же нам делать со всем этим? Сейчас миром труда, в том числе и сверхспециализированного, управляет пестрая смесь правил, придуманных прежде всего для индуст­риальной эпохи. В каждой стране и в каждом регионе правила свои. Если бы удалось по всему миру утвердить более-менее похожие правила (будь то новые нормативные акты или согласованные внутрикорпоративные стандарты), обманывать или бессовестно эксплуатировать людей стало бы труднее, а положение и компаний, и их сотрудников стало бы более определенным. Наша задача — создать эквивалент зоны свободной торговли, где исполнители были бы защищены, компании получали работу такого качества, которое им требуется, а власти собирали бы соответствующие налоги.

Ввести международные правила и методы управления узкоспециализированным трудом непросто. С одной стороны, сама идея сверхспециализации противоречит трудовому законодательству многих государств, особенно Евросоюза. С другой стороны, некоторые развивающиеся страны вполне могут сопротивляться каким-либо стандартам или правилам из опасения, что это будет сдерживать их рост. Вероятно, удастся пересмотреть само понятие интеллектуальной онлайн-работы, определив ее как разновидность глобальной торговли. Международные правила обмена интеллектуальным трудом могут оказаться в итоге выгодными для всех, по аналогии с тем, как ослабление ограничений торговли (сначала в рамках Генерального соглашения по тарифам и торговле, затем — ВТО) подстегнуло торговлю после Второй мировой войны.

Нужны механизмы, которые позволяли бы узкоспециализированным исполнителям совершенствовать свои профессиональные навыки и передавать свои резюме от одного посредника другому. Люди, работающие дома, возможно, заходят общаться с коллегами, делиться опытом или просто изливать накопившееся на душе. Ранее мы уже писали о том, что нужно создавать профессиональные организации нового типа, чтобы разбросанные по всему миру виртуальные кадры XXI века могли бы развиваться профессионально и ощущать себя частью сообщества. Этот пробел уже понемногу заполняется: есть нью-йоркский Союз фрилансеров, другие независимые трудовые организации; что-то в этом роде могли бы создать и интеренет-­посредники.

Если ты выполняешь конкретную крохотную часть работы, это не значит, что в ней нет смысла. Врачи-специалисты, например, занимаются очень узкими проблемами, но при этом уверены в том, что делают нужное дело. И, в отличие от специализированных рабочих на фабрике, которые целыми днями совершают одни и те же операции, виртуальные «чернорабочие» легко могут комплектовать личные портфели заданий. Инженер, к примеру, мог бы часть дня поломать голову над сложным решением для InnoCentive, а потом переключиться на что-нибудь попроще для Mechanical Turk.

Граница отодвигается

Коль скоро мы говорим о будущем интеллектуального труда, нельзя не упомянуть об искусственном интеллекте: благодаря ему с работой, которую раньше выполняли люди, теперь справляются компьютеры. Один из самых свежих примеров — ПО, анализирующее большие объемы текста. На подготовительной стадии оно способно заменить юридическим фирмам работу младших юристов, которые штудируют кипы документов. Уже понятно, что в дальнейшем какие-то из первых решений по организации сверхспециализированного труда преобразуются в полностью автоматизированные процессы. Во многих других областях искусственный интеллект даст или расширит возможность сверхспециализации: будут автоматизированы либо некоторые операции, либо управление отдельными стадиями всего процесса. А поскольку технологический прогресс только набирает обороты, то компаниям, которые хотят в полной мере воспользоваться плодами гиперспециализации, нужно постоянно следить за тем, какие еще виды интеллектуального труда можно автоматизировать.

Сверхспециализация чем-то похожа на ИТ, которые за последние несколько десятков лет получили в свое распоряжение предприятия. В случае компьютерных технологий мало, как оказалось, просто приобрести их и начать использовать. Вперед вырвались те компании, которым хватило дальновидности одновременно с введением компьютерных методов преобразовывать свои организации и свои кадровые методики. Такого же рода возможность дает и сверхспециализация. От того, как ею распорядятся компании, будет зависеть, какая из них получит конкурентное преимущество.

Многие первые эксперименты со сверхспециализацией были связаны с фирмами-посредниками вроде Mechanical Turk или TopCoder. Но по мере того, как она будет завоевывать позиции, предприятия, скорее всего, начнут с ее помощью организовывать и свою внутреннюю деятельность. К тому же на сцене могут появиться новые типы посредников: правительства, желающие занять работой своих граждан, или организации, представляющие интересы работников.

Полагаем, что когда-нибудь сверхспециализацию будет поддерживать обширная экосистема: коммерческие фирмы, государственные учреждения многих стран, некоммерческие организации, действующие на основе международных стандартов и правил. Получится что-то вроде современной Сети, только вместо обмена информацией и товарами в ней будет оживленно циркулировать интеллектуальная работа.

Новые трудовые агенты

Мир труда не стоит на месте. У нас на глазах стремительно развивается новый вид по­средничества: появляются фирмы, которые связывают предприятия, желающие поручить фрилансерам те или иные задания, и сообщества узких ­специалистов.

Почти все они пользуются простой бизнес-моделью (издержки плюс фиксированный процент). Эти фирмы отличаются друг от друга масштабом задач, за которые они берутся. Скажем, сайт Mechanical Turk перепоручает совсем небольшие задания, за которые платят центы, а TopCoder организует выполнение крупных ИТ-проектов и решает ­сопутствующие ­проблемы, например вопросы интеллектуальной собственности.

Если этим нишевым компаниям-новичкам удастся вырасти в достаточно крупных и надежных поставщиков работы, сверхспециализация станет общедоступной. Расти эти компании будут за счет расширения своих рабочих сообществ и одновременно — клиентских баз, заботясь о том, чтобы у первых был широкий выбор проектов, а у вторых — большой контингент квалифицированных кадров. В лидеры выйдут те фирмы, чья надежность, умение управлять проектами и контролировать качество будут признаны большинством.