Ошибка Netflix | Большие Идеи

・ Цифровой маркетинг
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Ошибка Netflix

Почему видеосервисы не должны предлагать всем свой безлимитный тариф

Автор: Рафи Мохаммед

Ошибка Netflix
Фото: YANGLEEPHOTO/MULTI-BITS/GETTY IMAGES

читайте также

Как партнеры формируют стратегию

Генрих Греве,  Роули Тимоти,  Шипилов Андрей

«Увольняться или нет?»: шесть признаков, которые помогут найти правильный ответ

Джон Коулман

Чем российскому бизнесу могут помочь практики менторства

Стефан Звегинцов

Как управлять людьми на тонущем корабле

Эми Галло

Помните, не так давно Netflix был королем стриминговых сервисов? В то время компании было несложно осваивать этот сегмент: «Если вы хотите смотреть наш контент, то у вас есть только один вариант: безлимитный доступ». Но сегодня, при наличии такого огромного количества стриминговых сервисов, предлагать только безлимитный тариф — значит совершать ошибку. Поступая так, сервис ограничивает свою клиентскую базу и становится уязвимым перед более удачным ценообразованием конкурентов.

Теперь уже в нашем распоряжении множество стриминговых сервисов. Среди них гиганты (Amazon Prime, Netflix, Hulu, HBO Now, Starz, Showtime), специализированные киносервисы (The Criterion Channel), телеканалы (CBS, ESPN+), канал, посвященный комиксам и супергероям (DC Universe) и даже два британских телевизионных сервиса (BritBox, Acorn TV). Недавно был запущен Apple TV+, а Disney+, HBO Max (который будет включать программы WarnerMedia) и Peacock компании NBCUniversal должны заработать в ближайшее время. Каждый из этих сервисов предлагает неограниченные права просмотра за $4,99—$14,99 в месяц. Вроде бы творческая область, где же оригинальность ценообразования?

Положительной стороной усилившейся конкуренции является повышение качества программной сетки — оно стремительно выросло, когда кабельное телевидение стало конкурировать с тремя телевизионными каналами (ABC, CBS, NBC). Стриминговые сервисы повысили планку, и рост конкуренции будет продолжать способствовать креативности. Отрицательная сторона заключается в том, что вместо того чтобы объединять сервисы (как делает кабельное телевидение), стриминговые компании предпочитают продавать свой контент независимо друг от друга и предлагают только пакеты «все включено». В результате потребителям приходится подбирать несколько разных сервисов, чтобы смотреть любимые шоу, и это может обходиться довольно дорого.

Стриминговые сервисы нарушают правило номер один при ценообразовании и формировании пакетов: отвечать потребностям потребителей. Зрители хотят смотреть любимые сериалы и минимизировать оплату программ, которые их не интересуют. Например, я с удовольствием смотрю «Наследники», рейтинговый сериал HBO, но у этого сервиса для меня нет другого «обязательного к просмотру» контента, чтобы оправдать оплату в размере $14,99 в месяц за безлимитный пакет.

Не менее важно и то, что если конкурирующие стриминговые сервисы начнут предлагать более дешевые варианты (например, тарифы с ограничением или по выбору из списка), то те, кто не последует их примеру, окажутся в невыгодном положении. Раздутые пакеты по принципу «все или ничего» станут менее привлекательными.

Что же делать стриминговым сервисам? Переосмыслить преимущества — и, вероятно, сохранить — безлимитный тариф и задуматься о добавлении следующих опций.

Тарифы с ограничением. Самое простое решение — ограничить пользование количеством шоу или временем просмотра. Можно предложить несколько вариантов с разным объемом: маленьким, средним и большим. И если отказаться от неограниченного тарифа, основная проблема будет решена. Друзья и друзья друзей будут больше беречь пароли от стриминга, если теперь им придется платить за свою «щедрость».

Гибкое ценообразование. Еще один способ предоставить более дешевые варианты — это предложить линейку пакетов. Контент можно сегментировать по типу (сериалы или фильмы), эксклюзивности (оригинальный или доступный и на других сервисах) и дате релиза (новый или через шесть месяцев после выхода). Ограничения на использование включают возможность смотреть без перерыва (да/нет), время просмотра (всю неделю или только выходные) и устройство (мобильное или телевизор).

Гибрид тарифа с ограничением и гибкого тарифа. В прошлом подобные гибридные тарифы использовались, например, для сотовой связи. В дополнение к фиксированному количеству минут, минуты распределялись по таким категориям, как пиковое или непиковое время и международные звонки.

Скидки, стимулирующие лояльность. Удивительно, что за исключением Disney+, который предлагает скидки за длительную подписку, стриминговые сервисы предлагают только помесячные тарифы. Такая стратегия ценообразования позволяет легко подключать и отключать сервисы. (Теоретически я мог бы посмотреть весь сериал «Наследники», подписавшись на HBO Max всего на месяц.) Можно применять скидки за объем — обязательство пользоваться услугами в течение определенного периода времени — для сокращения оттока клиентов.

Конечно, тарифы вроде применяемых компаниями сотовой связи выглядят неудобно по сравнению с простотой одной цены за безлимитный тариф. Но в этом и смысл: новые тарифы специально делают неудобными. Для выявления клиентов, стремящихся сэкономить, в ценообразовании распространена тактика создания барьеров. Преодолевая преграды, например, прилагая усилия для поиска, вырезания и использования купонов, экономные клиенты сразу обозначают себя и убедительно заявляют: «для меня цена имеет значение». Подобные ограничения используются в стратегии сравнения цен и возвратов части цены покупки. Барьеры в стриминге, такие как объем, контент и ограничения пользования, позволяют сделать так, чтобы скидки предлагались только тем клиентам, которые действительно заинтересованы в снижении цены. Клиенты, которых цена не волнует, сразу выбирают безлимитный тариф.

Стратегия универсальной цены не признает тот простой факт, что для любого продукта или услуги клиенты имеют уникальные потребности и разную готовность платить. При незначительной конкуренции назначать одну цену за «все включено» было приемлемым вариантом. Но чтобы победить на сегодняшнем конкурентном рынке, стриминговым компаниям нужно развивать стратегии ценообразования и предлагать варианты, более соответствующие потребностям их клиентов.

Об авторе. Рафи Мохаммед (Rafi Mohammed) — основатель консалтинговой компании Culture of Profit, специализирующейся на развитии и совершенствовании стратегий ценообразования, автор книг The Art of Pricing: How to Find the Hidden Profits to Grow Your Business (Crown Business, 2005) и The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow (HarperBusiness, 2010).