Подводные камни совместного творчества | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Подводные камни
совместного творчества

Почему маркетологам следует с осторожностью относиться к программам совместного творчества с потребителями.

Авторы: Беккерс Зандер , Верхуф Питер , Дорн ван Йенни

Подводные камни совместного творчества

читайте также

Бизнес одно — семья другое

Икбал Сонни,  Клаудио Фернандес-Араос,  Риттер Йорг

Почему в цифровом мире нужны новые должностные инструкции

Тайрон Смит

Как ограничить ущерб от негативных отзывов в интернете

Кризис делу не помеха

Константин Самойлов

Бурный рост социальных сетей открывает перед компаниями невероятные возможности для сотрудничества с потребителями. Многие из них вовлекают пользователей в процесс создания рекламных слоганов и идей для новых продуктов. Такую практику нередко называют совместным творчеством. Она не только позволяет производителям сокращать затраты на разработку инноваций, но и «вербовать» потребителей.

Однако у таких акций немало подводных камней. Зачастую пользователи, вместо того чтобы предлагать идеи, высмеивают компании. Это серьезная проблема. По статистике около половины программ совместного творчества терпят неудачу.

Когда Henkel, компания — производитель чистящих средств и прочей бытовой химии, объявила конкурс на лучший дизайн упаковки, ее завалили идиотскими предложениями (один из пользователей посоветовал написать на коробке стирального порошка «со вкусом аппетитной курочки»). А General Motors, предложив потребителям поработать над рекламой автомобилей, получила поток «объявлений», в которых ее внедорожник обзывали пожирателем бензина и обвиняли в загрязнении окружающей среды. Надеясь использовать возможности сарафанного радио, McDonald’s запустила в Твиттере рекламную кампанию — и собрала богатый урожай критики и оскорблений (см. примеры во врезке).

Поэтому, задумывая программы совместного творчества, следует тщательно ­просчитывать риски. Особенно осторожными нужно быть в трех случаях.

У бренда крепкая репутация. Сильную марку необходимо защищать, иначе потери будут слишком велики. Потребители, участвующие в совместном творчестве, могут нанести бренду существенный урон. Хорошая репутация — результат долгой и планомерной работы маркетологов, и ставить ее на карту, как минимум, не разумно.

Сложно определить уровень потребительского спроса. Чаще всего компании обращаются за поддержкой к клиентам, когда ситуация на рынке становится ­нестабильной. Но в условиях неопределенности люди зачастую не знают, что им нужно и что понравится. Porsche получила массу нелицеприятных откликов, когда объявила о планах выпустить на рынок внедорожник. Не прислушавшись к мнению потребителей, она запустила в производства Porsche Cayenne — модель, завоевавшую впоследствии сердца автолюбителей.

Компания проводит слишком много акций. Работать с одними и теми же поставщиками выгодно. Но, если речь идет о клиентах, ситуация меняется. Как показывает практика, если потребители участвуют во многих акциях совместного творчества, количество, качество и разнообразие их идей уменьшаются. Изучив результаты программы Dell «Мозговой штурм» (компания собирала предложения клиентов, касающиеся новых продуктов и услуг), мы заметили, что люди по нескольку раз высказывали одни и те же идеи, причем подчас предлагая то, что фирма и так уже делала.

Это не означает, что компаниям стоит отказаться от краудсорсинга. Эта стратегия может быть обоснованной, главное — не забывать об опасностях. Руководители должны следить за поведением участников акций и принимать меры, если они начинают присылать все больше «приколов» и все меньше ценных идей.

Чем проще, тем лучше

Если человек не в ладах с арифметикой, сообщения о скидках, не требующие серьезного осмысления (например, «минус $10 с каждых $50»), он понимает лучше, чем информацию, содержащую проценты («на 20% дешевле»). К такому выводу пришла группа ученых под руководством Раджнеша Сури из Университета Дрексела. Участники их эксперимента, получавшие сообщения о снижении цены на несколько процентов, зачастую принимали неверные решения. Те же, кому пришлось совершать в уме более сложные операции, справились с задачей еще хуже.