Как снизить градус пассивной агрессии в вашей команде | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как снизить градус пассивной агрессии в вашей команде

Лайан Дэви
Как снизить градус пассивной агрессии в вашей команде

Большинство команд, с которыми я работаю, сталкиваются с постоянной проблемой — они слишком мало конфликтуют. Что подразумевается под этим? Когда члены коллектива редко высказывают свое мнение, предпочитают отмалчиваться, не стремятся дискутировать или проявлять обычные человеческие чувства — например, усталость или раздражение. Вместо этого они начинают относиться друг к другу пассивно-агрессивно, постепенно погружаясь в трясину нерешенных проблем. Чтобы не допустить вреда, который несет в себе такого рода поведение, вам как лидеру коллектива нужно содействовать возникновению продуктивных конфликтов.

Пассивная агрессия — это косвенное выражение враждебности. Она может принимать форму укоренившегося негативного отношения — например, обиды или угрюмости. Также пассивная агрессия может проявлять себя в виде сопротивления, как скрытого (промедление или упрямство), так и открытого (сарказм или распространение сплетней). Часто данный тип поведения уходит корнями в ранний детский опыт. Дети, воспитанные в среде, в которой конфликты не приветствовались, учатся подавлять свой протест. То же самое происходит и в рабочей обстановке: люди, испытавшие на себе негативные последствия своего несогласия — травлю, наказание или даже увольнение, учатся воздерживаться от прямого конфликта.

При этом цена пассивно-агрессивного поведения крайне высока. На корпоративном уровне к негативным эффектам относят замедленное принятие решений, ухудшение способности распознавать и уменьшать риски и проволочки в исполнении. На уровне коллектива невысказанное, но заметное всем напряжение разрушает доверие, препятствует общению и способствует враждебности. На индивидуальном уровне длительный стресс, вызываемый неразрешенным конфликтом, наносит вред психике людей. В общем, страдают все.

Задача руководителя заключается в том, чтобы способствовать развитию продуктивного конфликта, поднять скрытые проблемы на поверхность и разрешить их, иначе дело не тронется с места. Однако часто управленцы стремятся избежать столкновений, потому что не хотят показаться плохими. Проанализируйте свое отношение в подобной ситуации. Если вы из тех людей, которые всегда стараются уйти от разногласий, то вам придется изменить свой настрой, иначе не удастся применить приведенную ниже тактику. Подумайте, что заставило вас относиться к конфликтам с предубеждением, возможно, некоторые их этих причин уже утратили свою актуальность, а значит, их можно спокойно отбросить. Затем сосредоточьтесь на пользе, которую несет прямое разрешение конфликтов: рост новаторства и креативности, повышение скорости работы, уменьшение числа обид и сплетен, снижение количества совещаний и улучшение способности предотвращать риски.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Члены коллектива прибегают к пассивно-агрессивному поведению, когда им кажется, что психологический дискомфорт от прямого столкновения с проблемой выше, чем те неприятные эмоции, которые они испытывают при скрытой реакции (или даже полном ее отсутствии) на ситуацию. Вы сможете способствовать возникновению продуктивного конфликта, если добьетесь от своих людей того, чтобы выражать в открытую несогласие было выгоднее, чем скрывать свой протест.

Первым делом проведите собрание, на котором расскажите о тех изменениях, которые вы наметили. Будьте откровенны с людьми и совместно с ними определите основные правила игры. Вы можете сказать: «Меня тревожит то, что на совещания проходят неэффективно и никто не высказывается». Или же: «Мне бы хотелось, чтобы каждый из вас участвовал в обсуждении и делился своими мыслями до того, как решение будет принято, а не после». Не бойтесь прямо и открыто заявлять о своем отношении к непродуктивному поведению. Например, так: «Чуть ли не после каждого совещания ко мне в кабинет приходят два-три человека и начинают обсуждать со мной вопросы, которые они должны были поднять на встрече».

Когда в дискуссии возникнут острые моменты, напомните членам своей команды о том, какого поведения вы от них ждете: «Это непростой разговор, и мы должны быть полностью откровенны друг с другом». Или: «Я бы попросил всех присутствующих высказаться по данной теме». Другой вариант: «Нам нужно постараться обсудить этот вопрос как можно более тщательно».

Затем создайте благоприятные условия для проявления своего несогласия. Прежде чем завершить ту или иную дискуссию, спросите собравшихся: «О чем мы еще забыли упомянуть?». Или: «Есть ли какие-нибудь критические замечания по данному вопросу?». Похожим образом, прежде чем прийти к некоему заключению, задайте присутствующим вопрос: «Готовы ли мы подвести итог, как считаете?», или: «На что еще нам следует обратить внимание, чтобы принять наилучшее решение?», или: «Что может заставить нас вернуться к этому разговору после принятия решения?». Сотрудники должны чувствовать, что, высказывая свои возражения, они вносят положительный вклад в дискуссию.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Стоит ли бояться старости?
Марина Ермолаева
Дилемма капиталиста
Бевер ван Дерек,  Кристенсен Клейтон