Почему гендиректорами все чаще становятся
внутренние кандидаты

Недавно Джоан Люблин написала в The Wall Street Journal, что гендиректоров стали все чаще подбирать из числа уже работающих в компании управленцев. Spencer Stuart, занимающаяся подбором топ-менеджеров, выяснила, что в прошлом году четыре из пяти организаций, входящих в список S&P 500, поступили так же. Это максимальный показатель с 2004 года, когда Spencer Stuart начала отслеживать эту тенденцию, причем заметное увеличение доли «своих» гендиректоров отмечается с 2012 года. Для самих компаний это хорошо. В своей книге «Директор на вырост» я подвожу итоги исследования, которое показало: приглашенные со стороны CEO не столь эффективны, как выдвиженцы из числа сотрудников организации, причем даже тогда, когда фирме для решения проблем или преодоления кризиса требуется «варяг».

Причины понятны. Человек извне едва ли может так хорошо знать специфику отрасли, поставщиков, конкурентов, да и потенциал самой компании и ее сотрудников. Новичок сумеет, пожалуй, урезать расходы, но редко кому удается подстегнуть рост и всплеск инноваций. «Чужак» просто «причешет» компанию, да и продаст кому-нибудь ее акции по выгодной цене. Акционерам это тоже на руку, но в итоге еще одной хорошей фирмой станет меньше.

Исследования принесли и еще одно открытие, не отраженное в статье Люблин: оказывается, преуспевшие гендиректора были не просто «своими», но теми, кого я назвал «внутренними чужаками», то есть они выросли в компании и прекрасно знали ее корпоративные ценности, людей, но сохраняли при этом объективный взгляд. Они не продолжали твердить заученную мантру и хорошо понимали, что их фирмам пора меняться, иначе не поспеть за конкурентами.

Вот хотя бы Марк Филд, которого приводит в пример Люблин. Он провел почти десять лет за рубежом, соревнуясь с лидерами автопрома на их рынках. Он хорошо знал, как устроен его родной автоконцерн Ford, но в то же время понимал, как действуют конкуренты, и развивал свои навыки за пределами замкнутой «детройтской общины». Таким же опытом обладают и некоторые другие руководители, карьерный путь которых я изучал. Опыт работы топ-менеджерами в Китае или Японии предоставил им шанс лучше узнать свою отрасль и развить свои управленческие навыки вдали от штаб-квартиры. Один мудрый руководитель, у которого я брал интервью, по этому поводу заметил: «В тени великого дуба желудь не прорастет».

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Примеры Люблин иллюстрируют еще один вывод, к которому я пришел в ходе исследования: успеха добивались те компании, которые поняли, что сильных внутренних кандидатов на высший пост нет. В этом случае они находили преемника заранее и предоставляли ему два-три года на изучение всей специфики будущей работы. Таким образом, повышался шанс того, что человек станет эффективным новым CEO.

Очень немногие компании, которым пришлось искать гендиректора-чужака, своевременно вложили время и усилия в формирование собственного кадрового резерва. Если фирма ищет таланты, инвестирует в их развитие и готовит к будущим свершениям (в том числе отправляя подальше от штаб-квартиры), это сказывается и на процессе управления предприятием. В таких организациях действующий гендиректор ставит перед собой одну из приоритетных целей — подготовку преемника.

Современный мир, в котором действуют акционеры, владеющие ценными бумагами предприятий доли секунд, существенно усложнил задачу воспитания топ-менеджеров. Трудно пять, десять лет удерживать и взращивать талантливого специалиста, когда все хотят получать больше здесь и сейчас: сию минуту, сию секунду. Будем надеяться, свежие данные все-таки обнадежили вас: большинство компаний пока что не дрогнули под натиском жадных спекулянтов и готовят эффективных преемников своим нынешним CEO.