Четыре фактора успеха
управленческих команд

Три года назад крупная нефтяная компания пригласила меня провести сессию по развитию команды. Участники — примерно 20 человек, топ-менеджеры корпоративного центра, отвечающие за поддерживающие функции (ИТ, финансы, юридическое сопровождение, HR и др.). На первый взгляд, команда была успешна и вполне здорова: беседа с лидером команды и результаты опроса «360 градусов» показали, что руководители высоко оценивают деловые качества друг друга, деструктивных личностей среди них нет. Ничто не указывало на то, что за внешним благополучием скрывается серьезная внутренняя драма.

Когда я попросил участников сессии сформулировать, чем в совместной работе они гордятся, а что вызывает у них тревогу и опасения, люди сделали неприятное для себя открытие: они не понимают, какова главная цель их совместной работы. Четыре менеджера во главе с руководителем команды с пеной у рта доказывали, что им нужно быть лидерами изменений — продвигать в бизнес передовые технологии вроде бережливого производства. Остальные так же агрессивно парировали, что их главная цель — оказывать качественный сервис бизнесу, обеспечивать стабильную работу производства и сбыта, а лидерства от них никто не ожидает. Проблема в том, что каждая из этих двух целей предполагала разные полномочия и ответственность — как в совместной работе членов команды, так и по отношению к бизнесу. Если единой цели нет, люди движутся в разные стороны, и в группе возникает хаос. Именно это и выявилось дальше. Участники получили следующее задание: построить из кубиков Lego свою команду, производство и сбыт, внешнее рыночное окружение. Конструкция оказалась хаотичной, громоздкой и фрагментарной. Обсуждая свою постройку, менеджеры отпускали едкие комментарии: «Балаган едет на гастроли», «Бардак как в жизни», «Кто-то движется вперед, а кто-то сидит в башне из слоновой кости». Согласовать общую цель на той сессии нам не удалось, хотя мы и договорились о конкретных правилах взаимодействия между членами команды, чтобы улучшить их совместную работу.

И я, и участники сессии в тот раз получили изрядную дозу стресса. Один из выводов, прозвучавших в конце мероприятия, был таким: даже если собрать вместе профессионалов высокого уровня, нет гарантий, что они будут эффективно работать вместе, как единая команда. А что делает группу людей успешной командой? На какие именно факторы нужно влиять, чтобы этого добиться? В поисках ответа мы проанализировали существующие концепции и собственный опыт работы с управленческими командами. Собранные данные заставили нас во многом пересмотреть наши прежние представления о командной работе.

В поисках командного духа

Команда — это группа людей, взаимодействующих друг с другом ради достижения общих целей. Все концепции, описывающие эффективную команду, можно разделить на две группы.

Сторонники личностного подхода считают, что успешная команда должна в первую очередь объединять «правильных людей», которые обладают определенным набором психотипов, играют взаимодополняющие психологические роли. Об этом, например, говорят концепции командных ролей Р. М. Белбина, И. К. Адизеса или подходы к формированию команд с помощью типологий DISC и MBTI.

Сторонники социального подхода предполагают, что команда — это прежде всего система, и личностные особенности отдельных участников не определяют успех. Команду как систему рассматривают многие социальные психологи (например, Д. Майерс) и консультанты, в частности, Center for Creative Leadership и Korn Ferry. Основной вывод следующий: можно создать такую социальную систему, в которой обычные люди с любым психотипом могут достигать выдающихся совместных результатов. Или наоборот: в неправильной системе даже очень талантливые люди будут выдавать слабый совместный результат. Так было в историческом полуфинале футбольного чемпионата мира 2014, когда сборная Германии разгромила бразильцев со счетом 7:1 именно за счет слаженного взаимодействия, а не благодаря превосходству в индивидуальном классе отдельных игроков.

За последние несколько лет «Экопси Консалтинг» выполнила около 60 проектов для управленческих команд. В основном это были правления и команды руководителей функций крупных и средних российских компаний. Мы создали опросник для выявления факторов командной эффективности и провели исследование 26 таких команд. Вначале мы предложили руководителям оценить результативность их команды с помощью трех метрик:

1. Объем достигнутого (например, выполнение производственного плана, плана продаж в натуральном или денежном выражении или выполнение функционального контракта).
2. Качество работы (отсутствие потерь, брака, рекламаций внешних и внутренних клиентов и т. п.).
3. Соблюдение сроков (оперативность, своевременность реализации ключевых проектов, стратегических инициатив и управленческих решений).

Руководители вполне адекватно оценивали результаты работы своих команд. Мы знаем это, поскольку в значительной части проектов имели доступ к реальным результатам(ключевым показателям эффективности). Параллельно с оценкой результатов совместной деятельности члены команды заполняли опросник, чтобы оценить факторы, влияющие на достижение результата.

В итоге нам удалось выявить четыре статистически значимых фактора, которые отличают высокорезультативные управленческие команды от остальных. Вот они — Goals (цели), Alignment (полномочия и ответственность), Individuals (люди), Norms (нормы и правила). Для удобства мы используем акроним GAIN (слово «gain» в переводе с английского языка означает усиление, прирост, выигрыш).

На чем стоит управленческая команда?

Наличие разделяемой общей цели (Goals) — первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 — показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников. Но как определить, что все люди смотрят в одну сторону? Мы попросили каждого участника опроса написать от 1 до 3 общих целей своей команды, как они их понимают, и вычислили индекс согласованности.

Например, я работал с производственной компанией, где индекс согласованности целей управленческой команды составлял всего 43%. Участники по-разному понимали общие цели — не потому, что они плохие руководители, просто раньше эту тему никто не поднимал. В результате обсуждения команде удалось сформулировать общую цель «три ноля» — ноль внеплановых простоев, ноль претензий клиентов, потерь и брака, и ноль травм, аварий и инцидентов на производстве.

Договорившись об общих целях, команда может каждую крупную идею или проект (принятие бюджета, решение об инвестициях и проч.) оценивать с точки зрения того, приближают ли они к достижению этих целей или нет. Помимо согласованности целей в расчет индекса входит приверженность — то, насколько члены команды стремятся к достижению общекомандных целей, а не только своих личных KPI.

Второй фактор, влияющий на эффективность командной работы — согласованность полномочий и ответственности (Alignment).Члены успешных команд отлично понимают, в чем конкретно состоит их ответственность перед коллегами, и что они вправе требовать друг от друга в совместной работе (R = 0,68). Например, финдиректор обязан помогать другим руководителям решать конкретные финансовые вопросы, в то же время он контролирует бюджет и имеет право диктовать коллегам определенные условия. Чтобы выявить, а затем — урегулировать противоречия в распределении ответственности и полномочий, полезно написать на бумаге, что каждый член команды должен давать каждому из своих коллег (ответственность), а также что он вправе требовать от них (полномочия), а затем сопоставить и согласовать показания. В итоге во время командных сессий участники задают друг другу удивительные, но правильные вопросы: «А должны ли мы (производство) отвечать за реализацию проектов улучшений? Или мы должны давать вам (службе качества) предложения, а управлять проектами должны вы?».

В менее успешных командах подобной ясности и согласованности не хватает, и никаким тимбилдингом это не лечится. Реальность, созданная в ходе тимбилдинга, исчезает, когда люди возвращаются в офис или на завод, в привычную обстановку. Но стоит членам команды договориться о новых рамках взаимоотношений, согласовать принципиальное решение о распределении конкретных полномочий и ответственности, как их совместная работа налаживается.

Третий фактор — люди (Individuals). Из откровенно слабых людей невозможно создать результативную команду, поэтому базовое условие — каждый член команды должен быть профессионалом в своей области, то есть обладать нужными компетенциями. По нашим данным, уровень функциональной экспертизы сильнее всего влияет на качество результатов, достигаемых командой (коэффициент корреляции R = 0,66), а уровень управленческой квалификации в наибольшей степени связан с объемом выполненной работы и с соблюдением сроков (R = 0,72 для обоих показателей). Отмечу, что речь здесь идет именно о квалификации и вовлеченности, а не о психологическом типе или социальной роли людей.

Наконец, есть четвертый фактор — взаимодействие в команде на базе единых норм (Norms). Нормы могут быть формализованными, или существовать в виде неформальных традиций. Универсальных норм не существует — каждая команда вырабатывает собственные правила взаимодействия. Исследование помогло выявить те нормы, которые в наибольшей степени отличают результативные команды. Во-первых, доверие, то есть психологическая безопасность, отсутствие страха. Члены успешных управленческих команд открыто обозначают свою позицию и не боятся спорить друг с другом по острым, проблемным вопросам (R = 0,88). Не стоит жалеть времени на споры, какими бы жаркими они не были, пока люди не придут к согласованному решению. В противном случае возникает типичная болезнь «вроде бы договорились», когда на словах решение принято, а на деле разногласия не устранены и общее решение саботируется. Типичным признаком нехватки доверия являются скучные формальные совещания, где важные, но острые темы не выносятся на обсуждение, а повестка сплошь состоит из административных банальностей.

Во-вторых, внимание к достижениям и благодарность. В результативных командах люди отмечают успехи и идеи своих коллег, говорят спасибо за помощь и за хорошо сделанную работу (R =0,73). В менее успешных командах благодарить не принято, а успехи коллег не замечаются, воспринимаются как должное. Я видел команды, где руководители увлекаются острыми дискуссиями, но молчат, когда им что-то нравится, или они согласны. Переделывать заядлых спорщиков — очень трудно, а зачастую и не нужно. Вместо снижения градуса критики лучше повышать градус благодарности в команде, то есть начать хвалить и поддерживать окружающих и их хорошие идеи с той же энергией, с какой идет спор и высказывается критика.

Что делать?

Главный вывод, который следует из нашего исследования — не стоит во всем винить «некомандных» людей. Поиски паршивых овец ситуацию не исправят — руководителей, тем более зрелых профессионалов, переделать сложно, это долгий и бесперспективный путь. Прежде всего нужно улучшать команду как систему.

Договоритесь о том, каковы общие цели команды, и создайте условия для того, чтобы люди были заинтересованы в их достижении. Соберите в команду людей, обладающих необходимой квалификацией. Добейтесь ясного распределения полномочий и ответственности и уделяйте внимание тому, чтобы позиция каждого была услышана без осуждения. Поощряйте споры по существу дела — и выражайте благодарность. И тогда эффективность работы вашей управленческой команды вырастет на порядок.

*Все корреляции значимы на уровне 0,05.

Об авторе. Павел Безручко — управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в HR-сфере. Автор концепций: «Управленческий масштаб», «Практики регулярного менеджмента», «Развитие управленческих команд по методу GAIN». Автор книги «Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц».