Какие вопросы задают
хорошие коучи

В «Руководстве по коучингу сотрудников», выпущенном Harvard Business Review, тренер топ-менеджеров Эд Батиста определяет коучинг как управление с помощью вопросов. Путем их грамотной постановки можно уйти от командно-административного стиля руководства и прийти к такому состоянию, когда ваш непосредственный подчиненный растет, анализируя себя и свои поступки.

Правильные вопросы играют огромное значение в том, будет ли сеанс коучинга похож на допрос или же на живое динамичное обучение. Хорошие вопросы коуча открывают занятому человеку более глубокую картину самого себя и позволяют проанализировать свои действия со стороны. Правильный вопрос может помочь остановиться и задуматься, поскольку тот, кто его реально слышит, начинает видеть собственные действия с другой стороны или нащупывать новое решение старой проблемы. Идеальный вариант, если сотрудник научится самостоятельно задавать себе вопросы, чтобы иметь возможность в критической ситуации «поймать себя за руку» и откорректировать поведение.

Запланируйте, о чем вы будете спрашивать подчиненного, настройте свои мысли на правильную волну до начала встречи. Есть масса определенных наставнических вопросов, которые невозможно подготовить заранее. Однако многие формулировки для первой встречи достаточно стандартны, поэтому не пожалейте времени на домашнее задание.

Во-первых, подумайте о том, что вам как наставнику нужно узнать, чтобы вы могли помочь своему подчиненному. Ваши вопросы на первой встрече не только помогут вам понять реальное положение сотрудника, но и уяснить для себя следующие аспекты:

• его текущий уровень развития и профессиональные цели (к чему он готов, с чем он справляется, каков следующий шаг на его пути);
• его навыки и их соотношение с его полномочиями и стилем управления;
• предпочтения (например, как он обрабатывает информацию или принимает решения — классификация по типам Майерс-Бриггс);
• мотивацию и ценности;
• привычки и мысленные конструкции, которые, возможно, мешают его дальнейшему развитию.

Затем подумайте, как именно вы будете спрашивать. Чтобы дать своему подчиненному возможность эффективно обдумать задаваемые вами вопросы и реалистично ответить на них, они должны быть сформулированы как открытые. Полезно подумать о первом слове: открытые вопросы часто начинаются со слов «что», «как», «кто», «где» и «когда». Избегайте «почему»: в нем может заранее сквозить конфронтация и осуждение. Чтобы по-другому «достать» из человека ответ, лучше спросите так: «Каково было ваше намерение, когда вы так поступили?»

Сочиняя (и задавая) наставнические вопросы, нужно помнить самое важное: вас должен искренне интересовать ответ. Люди легко поймут, что вы задаете вопрос только потому, что так «положено». И если вы лишь выполняете формальную процедуру, а не искренне болеете за своего подчиненного, за его положение и личное развитие, то вам не докопаться до того момента, когда ваш собеседник делает о себе настоящее открытие.

Чтобы приобрести это живое любопытство, нужна как богатая практика, так и пересмотр своих личных убеждений. Надо согласиться с тем, что другие могут быть не глупее вас, а также «отключить» привычку (в других ситуациях вполне положительную!) продвигать свою точку зрения. Такие установки помогут вам как при подготовке встречи, так и в самом процессе коучинга.

Во время самого сеанса вам понадобится отвечать на комментарии своего подчиненного дальнейшими вопросами. Представляйте себе их как некий мостик между тем, что человек уже сказал, и тем, что вам еще нужно узнать. Этот интуитивный процесс — самая сердцевина наставнических взаимоотношений, и его невозможно прописать заранее. Незаменимую службу в «нащупывании» нового вопроса сослужит вам ваша искренняя заинтересованность в собеседнике и его развитии: следующий шаг должен прийти к вам изнутри.

Вы можете себе помочь, намеренно приведя свои мысли в определенное состояние перед началом сессии. Например, мне всегда чрезвычайно трудно приходить на подобную встречу сразу после проведения тренинга или произнесения важной речи. Слишком велик контраст между ситуацией, когда я в центре внимания большой аудитории, и более интимным моментом: когда нужно тихо слушать и реагировать на человека, сидящего передо мной.

Внимательно отнеситесь к тому, когда вы назначаете коуч-сессии. Пусть у вас будет возможность подготовиться к роли слушателя. Если вы знаете, что предыдущий час будет полон суеты, наметьте несколько минут паузы, сделайте несколько глубоких вдохов и приведите свое состояние в полный порядок. Достаньте записи с предыдущей встречи с этим подчиненным, чтобы вспомнить текущее положение дел.

Когда вы поняли точку зрения своего сотрудника на определенную ситуацию, будьте осмотрительны — не опускайтесь до перемывания костей и поиска виноватых. Вместо того чтобы задавать вопросы, которые еще больше усилят и без того интенсивные эмоции, спрашивайте так, чтобы человеку открывались возможности, о которых он еще не думал или не знал.

Например, если ваш подчиненный описал свой конфликт с коллегой, не говорите: «Просто поражаюсь, как он мог с вами так поступить» или «И что вы при этом почувствовали?» Лучше задайте такой вопрос, который поможет взглянуть на ситуацию по-новому: «Я понял, как сильно это вас огорчило. Как вы думаете, что его привело к такому поведению?» или «Что вам обоим нужно сделать в интересах бизнеса? Какие сигналы вы должны увидеть в другом человеке, чтобы ваши отношения улучшились?»

А если подчиненный разочарован, потому что ощущает свои недостатки в определенных аспектах профессиональной деятельности, можно заметить: «Вы уже многому научились за время работы в нашей компании. Как обычно выглядит ваша кривая обучения, как к вам в прошлом приходил успех?» Обратить мысли собеседника к его прошлому, но также побудить заглянуть в будущее — именно так работают вопросы, открывающие человеку новые возможности.

Итак, вы задали тот список вопросов, который помог наладить диалог и увидеть вещи глазами собеседника, настал ваш черед поделиться своей точкой зрения. И даже здесь нужно начать с вопроса: «Готовы ли вы услышать мое видение ситуации? Можно предложить вам другой взгляд, новый подход?»

Зачастую при коучинге руководители оказываются в более трудном положении, чем сторонние наставники. Ваши непосредственные подчиненные всегда будут задаваться вопросом, стоит ли им показывать свою слабость (истинную или кажущуюся), а также выражать свои личные мнения о коллегах и рабочих ситуациях, ведь для этого нужны подлинно доверительные отношения. Но именно это может сделать руководителя самым лучшим коучем: если доверие постепенно рождается, у вас гораздо больше шансов задать именно тот заветный вопрос, который поможет вашему подчиненному.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей